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文化融合红塔模式 　　毫无疑问,近几年的烟草行业始终处于改革状态中,而企业组织结构的调整则是整体改革历程中极其重要部分与表现形式。与任何的大企业重组与兼并一样,烟草工业企业的重组同样面临企业文化融合的问题。 　　以其在业内的代表性以及改革发展所处的阶段,红塔集团联合重组中文化融合的模式,对于烟草企业在更高层面上持续的改革,甚至非烟草企业的并购与重组范畴都很值得探讨与研究。 　　本文结合红塔实际,探析联合重组后的企业文化融合。 　　 　　联合重组历程回顾 　　 　　从省内到省外,从松散到紧密,从单一形式到多元形式,红塔集团联合重组走过十多年历程。 　　1995年,成立以玉溪卷烟厂为核心企业、以松散形式拥有大理卷烟厂等成员企业的集团公司,即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年,对长春卷烟厂承担债务式兼并,开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年,楚雄卷烟厂成为红塔一员。2002年,与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司,在烟草行业中首例以股份制方式合作。2003年,与辽宁省烟草公司进行股份制合作,成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年,推进联合重组,理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系,取消两家企业法人资格,使其成为集团的两个生产点。2008年,昭通卷烟厂成为红塔一员。(见表1) 　　 　　 　　企业文化融合实践 　　 　　观念的融合和思想的融合应当是企业文化融合的首要关注点。对于成员企业而言,注入新观念比注入资金更重要,因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍,也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的精神,树立起中国民族工业的旗帜;如今提炼出“山高人为峰”的企业理念。 　　为此,红塔于2004年在联合重组的背景下,召开企业管理研讨会,议题是“通过品牌整合和管理整合,进一步提高集团竞争力”,并结合“先教活动”和“两个利益至上”讨论活动的开展,引导员工形成统一的价值观和行为规范,培育“山高人为峰”的企业文化。同时通过到成员企业所在地举办重要会议,搭建文化融合沟通平台。例如,2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开。由此大家逐步认同红塔优秀文化,转变观念,形成合力。 　　通过中层管理人员交流也能促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想,集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式,取长补短。陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业,并依靠原企业的党委领导保持政治思想稳定,形成强有力、团结一致的领导班子,充分发挥中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性。通过思想政治工作,把创造政治优势与赢得经济优势相结合,真正赢得竞争优势。 　　红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部,担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。省内成员企业的负责人也成为集团副总裁,充实领导班子,并在营销或技术中心,对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理,进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘,打破人员流动壁垒,加速文化整合。经过几年的运作,各成员企业都深刻体会到红塔文化带来的优势,大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上中层管理岗位。 　　文化融合工作中,把思想、管理、市场、经营理念融合在一起,以文化整合促进品牌和管理整合,引导成员企业综合竞争能力的提升,使整个集团向更高水平整合上发展。 　　 　　文化融合问题 　　 　　烟草行业的联合重组有其特殊性,政府起了决定作用。有些被整合企业并不尊重整合企业,这在强强联合中表现得尤为突出,给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。红塔也如同其他重组企业一样,遇到了一些问题。 　　政策性重组的不定性忽视了企业文化融合。在传统观念中,企业文化建设不会为企业创造直接价值,却是系统工程,花费不断增加,投入和产出不成比例,这使得不少企业渐渐忽视企业文化的重要性,而继续对技术设备、产品开发、市场销售等领域保持高投入。由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段,重组主体企业与被重组企业有时对“拉郎配”的方式有抵触情绪,增加了文化融合的难度。为了能在新一轮的烟草行业改革中占据有利地位,获得市场机会,各大烟草企业集团把精力集中在做大做强优势品牌上;同时,烟草行业改革风云变幻莫测,增加了变革的不确定性,很多企业都在为最后的生存而拼搏,对企业文化建设和融合的工作重视力度不够。 　　企业文化融合目的不明确,急于从文化的精神层面融合。企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化,精神文化处于核心位置。烟草企业都是国有企业,自身文化体系较为完善。联合重组过程中,很多企业对文化融合急于从精神层面(如企业理念、企业精神)灌输,这种直