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春兰矩管理阵痛 　　中国企业易犯“大企业病”，这已经成为很多企业老总的“心病”，于是一些有志于医治“大企业病”的老总开始寻找“良方”，春兰集团就是他们中的一个具有典型意义的代表。曾在2002年获得机械行业企业管理成果特等奖、2003年获得中国企业管理现代化创新成果一等奖的春兰矩阵式管理模式，无疑对医治“大企业病”产生了良好的效果，但是，正如“是药三分毒”一般，任何管理模式的变革都不可避免地会产生新的问题，认清管理变革中的风险，有助于我们的后来者结合企业自身的特点，采取适时的管理变革，因地制宜地实施变革，将风险降低到最小。 　　 　　春兰集团有五大产业集团、40多家工厂，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率？春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队根据传统的矩阵式管理，结合自己的产业模式，创造了春兰矩阵式管理模式。 　　 　　横向立法，纵向运行 　　 　　据悉，春兰矩阵式管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。 　　 　　有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。 　　 　　春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制定专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。 　　 　　管理的目的是创新 　　 　　矩阵是数学概念，这种数学方法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。数学上的矩阵就是由mn个数排成m行和n列，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减。应用在管理上，可以成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，易于被激发而产生创新。 　　 　　矩阵是为了某项工作目标暂时组合的系统，其中元素的选择不是按行政级别，也不是按资产多少，而是按对某个目标作出创新贡献的能力。其中各元素可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合，改变了原有行政机构中固定组合、互相限制、有人干、有人看、甚至有人压抑创新的现象。 　　 　　对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，而且尤其重要的是创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，使得各元素在矩阵中任意排列、组合、叠加、变换，以至转换，从而产生或加强创新。 　　 　　在矩阵创新过程中还要坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。被淘汰元素恢复创新活力后可再被吸入矩阵，从而产生比矩阵原有创新能力更高级的创新。 　　 　　春兰式矩阵，以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系，通过矩阵的转置和元素的代谢，在其网络结点上激发能量，不断创造新的活力。 　　 　　专家纵论“矩阵管理” 　　 　　业内曾有人言，中国的企业都有一个难以逾越的“生命周期”，从成长到成熟至衰落，平均只有20多年的时间，且不论小企业在该“周期”的作用下，将很快走到“生命”的尽头，即使是起初做得较好的大企业，如果没有政府强力的支撑和持续的投入，那么也难违背这个似乎宿命的规律，其续存时间不超过30年。 　　 　　持上述“论断”者握有若干的统计数据，并有许多事例可以证明此“言”不虚。他们的核心理论是，看一个企业，尤其是大企业的成长，并不能只注重它有无技术、资金、人才等“硬件”，更要仔细考察其管理等“软件”是否先进、科学、高效。过去不少技术、资金、人才富集的大企业，之所以在一轮接一轮的竞争中逐渐失去优势并败下阵来，主因都是管理的混乱、滞后和低效率“惹的祸”。 　　 　　那么，中国的企业是不是都没有建成“百年老店”的希望？是不是都没有先进、科学、高效的管理模式？作为中国最大的50家企业集团之一的春兰，以自己近20年稳健、快速发展的奇迹和推出的“创新型矩阵管理”，否定了这种疑问，形成了对企业“生命周期”有力的挑战。