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浅析我国民营企业激励机制存在问题及对策 　　摘 要:随着全球经济一体化进程的加速,激励作为民营企业人力资源管理工作的重要组成部分,在企业发展过程中起着举足轻重的作用,激励机制是否科学合理,就成为民营企业核心竞争力能否得到提高的关键。本文通过对民营企业激励机制存在的问题进行了研究与分析,并提出建议和对策。 　　关键词:民营企业 激励机制 人力资源 文化建设 　　 　　知识经济时代,企业的竞争最终体现为人才的竞争,随着改革开放的不断深入,各行各业都涌现出了大量的民营企业,在这些民营企业中,人才的大量流失现象日益严重。一方面,民营企业需要高端人力资源;另一方面,相对低水平的管理模式、不完善的绩效考核和薪酬制度、管理层和员工之间沟通和交流的缺失、员工培训以及企业文化建设等诸多激励机制环节的先天不足成为制约民营企业发展的瓶颈。 　　一、激励原理和理论 　　在英文中,激励和动机是一个词,而动机又是一种个体为通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,因此,从某种意义上讲,我们也可以把它看成是一种精神状态和个人特征,对人的行动起激发、推动和加强的作用,以及针对人的行为动机而进行的工作。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。而管理的本质就是通过影响他人的能力,激发他们为组织提供有助于贡献的工作热情,去实现组织制定的目标所以激励是企业中员工行为的动力,而行为时人实现个体目标与组织目标相一致的过程,而衡量对员工的激励是否有效,很大程度上取决于企业领导对下属的未满足的需要的识别,围绕这一中心,形成了多种具体的激励理论,一般可以分为激励的内容理论、过程理论和强化理论。 　　二、目前我国民营企业中激励机制存在的问题 　　 (一)民营企业激励制度过于随意 　　从制度层面来看,中国民营企业激励制度普遍的问题在于“多数制度安排的决策是来自于企业家(个人),而不是基于企业发展战略和企业文化(组织)”。具体的表现是民营企业的决策过于集中,缺乏重大问题的议事、讨论和集体(民主)决策机制。不少民营企业,基本上都缺乏明确的治理结构,或者有些企业名义上有董事会、监事会,实际上都没有发挥作用。更有甚者,很多民营企业中董事长和总经理就是一人“双肩挑”,但实际上,却担任着两个不同的角色,当两个角色发生冲突时,资本的意志往往会占主导。即使有的企业聘请了职业经理人来负责经营,或者担任总经理职务,但在实际的日常经营管理工作中,也无法真正发挥决策作用,制度安排方面还是得听老板的。很多存在三级治理结构,都集中由两三个人在决策;二级、三级企业的经营班子,在重大经营决策,尤其是公司制度安排方面,基本上没有发言权。目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理,民营企业的家长――创业者一言九鼎,专制独裁,对员工积极的、合理的建议置若罔闻,严重地挫伤了员工参与管理的积极性,难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。 　　(二)民营企业用人以及留人方面存在问题 　　(1)用人方面存在的问题。现在许多民营企业或者将员工看成企业的成本而非资本,忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量;或者虽然认识到了员工的价值,但却不知如何使其发挥潜在的巨大力量。不能发挥员工潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失的真实表现,具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业没有规范的绩效考核与评估体系,对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使存在绩效考评,考评结果也不与工资、晋升、奖惩等挂钩,老板往往对工资升降,人员提拔等问题根据主观意向进行干涉,极大挫伤了员工的积极性。 　　(2)留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得尤为突出。首先,绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划,使得在员工管理上存在随意性,员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展,缺乏有效的制度性激励。其次,民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业,在福利水平上也不如国有企业,现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力,实际上导致了民营企业在对员工物质激励上处于相对劣势。再者,民营企业容易忽视员工培训。许多老板担心受到培训的员工会突然离开企业,所以不重视员工培训,即使有员工培训的制度安排,也往往因也培训缺乏针对性或流于形式而导致培训的中途夭折。 　　(三)激励手段单一,重物质激励,轻精神激励 　　马斯洛的需要层次理论认为:尚未满足的需要能够影响行为,已经得到的满足不再起到激励作用。但是当前我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上,许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待,缺乏与员工的感情交流,单纯地