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民营企业实施非相关型多元化战略失败原因分析 　　[摘 要] 非相关型多元化经营是上世纪80年代末和90年代初我国民营企业发展到一定程度进行规模扩张，实现企业增长的重要途径，但哈慈的非相关型多元化战略却遭受失败，本文主要通过定性分析的方法进行分析，对哈慈集团实施非相关型多元化战略失败的原因进行了一定程度的分析，以期能够较全面地探讨出哈慈非相关型多元化战略失败的原因。 　　[关键词] 非相关型多元化 哈慈 战略 　　1、绪论 　　1.1 论文研究的背景 　　哈慈是我国一家知名的保健品企业。从1987年创业到2002年股权转让，哈慈走过了15年的历程。在创始人郭立文的带领下，哈慈不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14.5亿。然而，到2002年中期，哈慈股份的每股收益一路下滑，每股收益仅为0.008元。就这样一位保健品行业的巨人倒下了。对于哈慈经营失败的原因分析，可以对我国民营企业的多元化经营产生一定程度的启示。 　　1.2研究的目的和意义 　　无论是专业化经营还是多元化经营，其本身总有对企业有利和不利的地方，我们不能片面地去扩大其中某一个的好，也不能片面地贬低另一个的不利之处，更加不能从某些公司的成功案例或失败案例中就简单地评定哪个好或哪个不好。无论是多元化还是专业化，对企业来说，只是帮助企业成功的工具，本身并没有对错，关键在于企业的决策，也就是说企业有没有用好这一工具。 　　2、我国企业实施非相关型多元化战略的原因 　　我国企业实施非相关型多元化战略，可以从主客观两个方面来分析其行为动机。主观方面，企业实施非相关多元化经营，主要目的是为了增强整个企业的战略竞争优势，实现资源的最优配置。具体来说，通过跨行业经营，企业可以实现更大程度上的范围经济和规模经济；可以促使企业整体生产率的提高；可以将原先的“市场失败”通过内部化方式加以消化处理；可以对公司专有资产加以充分利用；客观方面，改革开放以来，我国经济正处在高速增长时期，经济结构和产业结构调整升级的速度加快，相伴随的是许多高利润的新兴行业和稳健经营的传统行业同时并存，这客观上为企业实施非相关多元化发展提供了外在激励。此外，企业规模、企业的股权结构、企业生存期长短以及企业所处的行业特征和成长性等因素，都对企业实施非相关型多元化战略产生了客观影响。 　　综上所述，就作者看来我国大部分企业采取非相关多元化经营战略既有主观选择也有客观选择，企业自己寻找一种最优的组织结构来匹配企业拥有的既定资源，从而实现利润最大化目标和保持竞争优势。企业在对实施非相关多元化可能带来的收益和成本进行比较之后才作出理性选择，故而影响企业多元化战略的主要因素来自企业本身，可以说企业自身具备的特征决定了其是否可以实施非相关型多元化战略。 　　3、探讨哈慈实施非相关型多元化战略的原因及其战略失败的原因 　　非相关型的多元化战略是指企业各经营业务的相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。哈慈的多元化战略主要包括：1、进入制药业，先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童制药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台；2、进入农业，先后总计投入2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等；3、进入旅游业，出资3000万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售。从以上的多元化战略中可以看出，哈慈的多元化战略是明显的非相关型多元化战略，新经营业务与主业的关联度几乎不存在，所需的资源和技术也要重新取得和开发。 　　3.1哈慈实施非相关型多元化战略的原因 　　哈慈为什么会选择非相关型多元化战略，就作者看来哈慈实施非相关型多元化战略更多的是出于客观选择，即是由于客观因素的影响而进行的非相关多元化。改革开放后，受市场经济体制影响，民营企业和私营企业开始出现，随即国有企业改制大规模展开，国有企业和集体企业的经营自主权明显增强。出于企业风险的规避和竞争力的提高，多元化开始繁荣发展，在这个背景下哈慈也随波逐流了。又由于改革开放促进了我国经济的快速发展，加上原来的短缺经济爆发了人们强烈的需求欲望，使各行各业产生了巨大的市场潜力，这种巨大的诱惑力吸引着企业追逐利润，向各个行业多头发展。基于以上两方面原因，哈慈开始走上了非相关型多元化的道路。 　　3.2哈慈的核心技术和核心产品及其主业 　　哈慈的核心产品是五行针和哈慈杯，哈慈五行针由负压针囊、针囊气道