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核电工程班组质量管理创新与实践 　　摘要：面对核电项目的规模化发展和监管机构的严要求、高标准，核电项目核安全和质量管理形势日益严峻，基层班组质量管理水平提升显得尤为重要。文章基于阳江核电项目班组质量管理多年的实践探索，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等创新管理模式，有效提升了班组质量管理水平，为后续核电项目班组质量管理改进提供了借鉴和参考。 　　关键字： 班组建设；质量管理；创新实践 　　1 前言 　　班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多项目、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程项目质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程项目的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。 　　2 核电工程班组建设现状分析 　　班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的文件《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志着班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号文件，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号文件提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。 　　自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。 　　核电工程项目由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电项目2009年在中广核核电项目中率先提出"打造标杆项目，创建标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电项目开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以项目为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电项目班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。 　　以阳江核电项目为例，项目班组建设已由原先的五家主体单位辐射至项目20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与（含劳务分包、非主体工程承包商人员），通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电项目的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。 　　3 核电项目班组质量管理的创新与实践 　　阳江项目在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。 　　3.1 强化班组基础建设，夯实质量管理基础 　　加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。 　　（1）建立健全的班组管理制度 　　"没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江项目班组建立了完善的组织机构，配备兼职质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度；同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。 　　（2）推行班组6S管理，实现管理可视化 　　6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江项目要求各参