构建以客户为中心企业文化.docVIP

构建以客户为中心企业文化 　　随着经济与科技的快速发展，传统上以大量生产及分工生产为手段的工业型企业，正经历向资讯型企业、知识型企业的转变。传统的工业型社会是以制造业为主的社会，只强调用最便宜的成本，大量制造市场可接受的商品。但是由于许多产品的生产力已远超过社会的需求量，加上消费者意识的抬头，使得今日企业面临一个明显的买方市场。事实上，企业所面临的竞争型态已由最早的生产导向(供应市场)，经由第二阶段的市场导向(争夺市场)，进入顾客导向(创造市场)。所以现代企业经理人应懂得回归策略的本质，把注意力放在提供价值给客户上。以生产者为中心的公司，会使经理人员与员工墨守成规；而以客户为导向的企业把客户价值为焦点，进而使每一个员工都清楚地知道企业存在的意义。因此，建立以客户为导向的企业文化，需要从以下几个方面人手。 　　构筑共同愿景。以客户为导向的战略管理成功的关键在于如何发挥组织变革从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。这个愿景告诉员工“我们(企业)将成为什么”，它不同于战略目标――明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。改革开放之初，长虹宣示“以发展民族工业为己任”。这样一个令人振奋不已的愿景很容易在员工及其他相关利益者之间进行沟通，引起共鸣。如果没有规划共同愿景，以客户为导向的战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。 　　塑造核心价值观。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到客户价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。企业的“核心价值观”是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要?”“什么事很重要?”“我们信奉什么?”“我们该怎样行动?”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同准则，价值观是我们进行决策，确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说，价值观决定着游戏规则。 　　以IBM为例，它一直是走在时代前沿的公司，但多数观察家认为，在过去的几十年里，它并不是技术方面的领头羊。IBM的成功主要得力于它无可挑剔的服务。“IBM就是服务”成为公司的核心价值观。IBM的全体员工都很热衷于公司的服务信念。只要接触过IBM的人都会有相同的感觉：IBM在软件方面，甚至有时质量方面都存在不足，但服务及可靠性是无与伦比的。IBM主管市场营销业务的副总罗杰斯说：“在为顾客服务时，就像拿他的薪水一样为他做事。”他说：“争取定单其实是最简单的一步，售后服务才是关键所在。”为了确保公司能与顾客经常联系，IBM每个月定期评估顾客的满意程度，评估结果对员工(特别是资深的主管人员)奖金的多寡有着很大程度上决定作用。另外，IBM每隔90天作一次员工服务态度调查。客户导向通过核心价值观的引领，融入到企业的全部营运过程。 　　建立以价值观为核心的企业制度。要做到以客户为导向，仅有企业文化的精神层面是不够的。必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则，制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向，员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开，要实现这一点，就必须依靠制度对员工的行为进行指导，对非客户导向的行为进行约束。在浪潮公司，明文规定：部门经理及以上人员必须到一线拜访客户；以客户为导向不断改进流程；把客户满意度作为绩效考核的重要指标；把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责，相应的制度作为保障。在企业的核心价值观指引下，海尔成功进行了文化与制度的结合、内部与外部的结合。海尔管理制度本身，成功地把市场压力传递到了每一名员工。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。海尔制度要做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市