核电商业模式.docVIP

核电商业模式 　　商业模式，简单地说，就是公司通过什么途径或方式来盈利。 　　中国是一个能源消费和生产大国，核电不是仅仅作为一种能源供应形式，更有其重大的战略安全作用。 　　边界约束 　　核电的建设周期长、投资巨大、全成本、运行周期长，运行维护成本高，约占总成本的30%，燃料成本相对较低，财务费用高、折旧费用高。在考虑核电的商业模式时，需要首先根据核电的技术、市场、环境等特点，考虑下列边界约束条件： 　　●投资约束 建立核电站需要在国家核准前就成立项目公司，投入资本金，用于前期工作支出。在该阶段，项目没有获得国家核准，一般难以获得银行贷款，需要股东资金支持。即使在此阶段与银行签订了贷款协议，一般都需要以国家核准作为协议生效和提款的前提条件，在国家核准之后银行才能发放贷款，并且一般贷款发放是与股东资本金的注入同步的。这意味着，作为核电站股东，需要有雄厚的、持续的资金实力。 　　●成本约束 为了保证核电站的安全建设和运行，建设期的高标准设计、高质量制造、高投入建设、高强度监管，运行期的高标准运行维护投入，对燃料制造、三废排放的严格监督控制，以及为核电站的“后事”准备的乏燃料处理费、电站退役基金的提取，都不可避免地构成较高的核电成本。 　　●环境约束 核电站在设计、建设上必须采用大量的辐射安全隔离建筑和防护措施，这些所带来的造价增加和运行成本支出是不可避免的。而且，随着民众生活水平的提高和对环境保护要求的增强，核电站在安全、环保、宣传、周边关系维护方面的支出会很快增长。 　　●竞争约束 尽管发电方式不同，核电上网之后将与其他电力产品一样进入市场，产品在市场上有普遍适用性，只是由于其技术特点和国家节能减排政策要求，它更多的是作为电网的基本负荷参与上网，所以，它要参与电力市场供应方的竞争。在可再生能源发电比例日益增加的条件下，它的运行方式、成本优势会面临新的竞争。 　　●政策约束 不论在哪个国家，核电都是被政府严格管制的。2012年10月24日，国务院常务会议再次讨论并通过的《核电安全规划（2011～2020年）》和《核电中长期发展规划（2011～2020年）》，对当前和今后一个时期的核电建设提出了部署和要求，要求合理把握建设节奏，稳步有序推进；科学布局项目；提高准入门槛，按照全球最高安全要求新建核电项目，新建核电机组必须符合三代安全标准。 　　层级模式 　　核电的商业模式可从单一核电站、以核电为主业的企业集团，以及核电行业三个层面来分析。 　　单一核电站，其商业模式非常类似于大型水电项目，其经营过程包括：电力市场需求分析、项目选址、建设、发电运营、退役，经历约10年建设+40年运行+10年退役的时间；其财务特点是投资巨大（单位造价约12000～20000元/KW，是煤电的3～5倍），固定成本高（包括折旧、贷款利息、退役基金），需要高的上网负荷来摊低成本，运营成本相对较低，盈利前低后高并取决于安全质量保证下的发电上网业绩；产品价格固定，由国家价格管理部门核定并保持在运行期内基本不变；客户（电网）稳定，按国家政策优先安排发电，并以较低的价格收购电力（目前，各运营核电站上网电价均低于当地煤电标杆电价，在广东低于标杆电价20%）；电站业主是电站建设和运营的第一安全责任人，需要具有国家核安全部门颁发的建设许可证和运行许可证；电站的投资者在建设期投入资本金后，从电站投产起获得利润分红，其内部收益率IRR经历由负转正的过程，在投产25年后达到国家核定电价下IRR=9%的水平。 　　从左图中可以看到，核电站在投产约10年开始，利润稳定增长，使ROE（净资产收益率）达到10%以上水平。每个核电站、水电站都有这样一段“黄金时期”（如2003年前后投产的岭澳、秦山二三期以及田湾核电站的目前情况）。但此时IRR还是负值，直到约13年时才转正。这说明ROE反映的是点上的结果，而IRR才能反映整体的收益结果。单纯看目前高ROE而无视前期十几年的负收益情况，是片面的、局部的，是只看到“第三个馒头”。过了这段“黄金时期”后，电站设备开始老化，运行难度加大，维修任务加重，还要进行大量的更新换代，加上人工成本和燃料价格上升，使运行维修费用和折旧增加，电站的经济效益又有所降低。 　　从核电为主业的企业集团层面来看，作为核电项目公司的控股股东，集团要承担国家赋予的管控核电站的政治责任和最终经济责任。同时，为了防范核电的系统性风险，核电集团需要在相关多元化经营方面进行策划，开展工作。如核电循环产业链上的扩充（新一代核电技术研发、设计技术和标准升级、关键材料和设备研发制造、铀矿资源开发等）、清洁能源的开发、节能环保和核技术领域的扩展等。集团需要在发展战略制定、经营模式谋划、国内国际市场开发、资源筹集和分配使用、企业文化建设上重点开展工作，建立以核电