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* * * 阿里巴巴集团组织变革分析 变革内容 影响因素 变革效果 小组成员：李佳福 李天宝 程先鹏 * 01 2006年 B,C事业群 02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群 04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台” 变革发展史 * 2006年 B,C事业群 阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和正在筹备中的阿里软件整合为B事业群，主要面对企业用户 在组织结构方面，C事业群将主要向集团CEO马云汇报，而B事业群则主要向集团COO李琪汇报 * 影响因素 变革效果 2006年 组织变革——B,C事业群 这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果 近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎中国，集团内部的调整一直为业内所关注 把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务的影响降到最小 使得C事业群的不成熟业务得到良好发展 旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我中有你”格局 同时共有的研发资源平台化 * 2011年 三分淘宝 把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城； 同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采用总裁加董事长的机制运营 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。 * 影响因素 变革效果 2011年 组织变革——三分淘宝 1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。 2.客户的需求发生了很大的变化。 3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。 4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释 提升淘宝商城的地位 适应大环境，促成大阿里战略 阿里的产业分化明确 促进公司上市，增值 * 2012年 七事业群 阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七个事业群 组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目标，加快电子商务业务生态的整合 淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展；阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务；阿里云：云计算 * 影响因素 变革效果 2012年 组织变革——七事业群 今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活 进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统 阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分享机制 * 2013年 25事业部 在杭州宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责 * 2013年 25事业部 基于上述构筑商业生态系统的需要，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系亦将发生变革，新体系由战略决策委员会（由董事局负