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论人力资源管理中激励机制的应用 ------有效设计薪酬激励体系 摘 要：激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，而有效设计薪酬激励体系对于企业激励员工来说尤为重要! 关键字: 有效设计 薪酬激励体系 引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率[1]。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工他的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。 激励体系应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的,作为激励体系最基本的薪酬激励法显得尤为重要,最为最直接的激励法,被很多企业所采用.但是，现实生活中经常发生薪酬激励体系不匹配的现见,即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却不知道如何定位给员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。本文就试图从薪酬的整体概念来建立一种有效的薪酬激励体系. （一 ）薪酬的整体认识 员工薪酬应取决于工作绩效,个人能力,工作表现和发展四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。 薪酬的基本方式(从短期到长期)有基本工资,奖金,津贴,补贴,福利,保险,股权和股票期权等.其中基本工资的基本形式有计件工资,计时工资,技能挂钩工资(SBP: skill-based pay),业绩挂钩工资（PRP: performance related pay）,小组业绩挂钩工资，利润挂钩工资和岗位工资等。 企业提供给员工的报酬种类有两种，一种是内在报酬 ，另外一种是外资的报酬。外在的通常是指企业提供的金钱津贴和晋升机 会 ，以及来自于同事和上级的评价，而内在是指和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。如果内在侧重在于物质，在内在则侧重在于精神方面。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 ①业绩挂钩工资（PRP: performance related pay）的应用 业绩工资（performance related pay，PRP，也称为merit pay），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对个人业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正公平原则，又最大促进了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。业绩工资（PRP）体系的成功实施必须应满足以下条 件： 为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩显 著差异 ； 工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离； 业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构挂 钩 ； 评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程 ； 组织文化支持业绩挂钩体系； 报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验； 经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备针对业 绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。 然而为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损 害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系 。 ②技 能 挂 钩 工 资（SBP）的应