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浅海石油企业激发团队潜能绩效管理 　　中国石油辽河油田浅海石油开发公司(以下简称浅海公司)是中国石油天然气股份有限公司所属地区分公司体制下的油气采掘生产企业，是辽河油田分公司唯一的专业从事浅海、陆滩油气开采的二级单位。目前共有148口油，气、水井，分布在面向辽东湾的沿海滩涂及浅海海域，开发区域3475平方公里。拥有陆滩砂石平台七座，固定式钢结构导管架采油平台三座，砂石人工岛一座，目前生产能力为年产油25万吨，天然气5000万立方米，其中海上油田年产油能力10万吨，天然气1000万立方米。 　　 　　一、浅海石油企业激发团队潜能的绩效管理背景 　　 　　浅海公司成立初期，采取的是集勘探开发于一体的项目组体制，除机关管理人员为自有员工外，基层的管理和操作人员均为油田其它二级单位输入劳务。2003年勘探开发职能分开后，浅海公司拥有了自己的基层团队，各层次职能逐步理顺，逐步形成了一套旨在完成指标的业绩考核制度。但随着开发规模逐渐扩大，原有的业绩考核制度暴露出“关注微观指标忽视整体目标；关注个人能力，忽视团队潜能，关注具体效果，忽视管理效率”等缺陷，无法改进基层党组织建设，提高员工素质和团队执行力，在一定程度上制约了各类基层团队潜能的激发，不利于实现浅海公司发展战略。 　　 　　二、浅海石油企业激发团队潜能的绩效管理内涵和主要做法 　　 　　浅海公司以科学发展观为指导，以加强基层团队建设、提升执行力、提高效率为目标，吸收短板管理、九宫格管理等先进的管理方法，提升各类团队的综合能力，尤其是海上独立作业团队的自主管理能力，保障企业实现中长期发展目标。主要做法有： 　　 　　(一)加强绩效管理的组织领导 　　浅海公司于2008年3月制定《浅海石油开发公司绩效管理实施方案。明确经理和党委书记为绩效管理领导小组组长，副组长由副职领导担任，相关科室和基层单位负责人为绩效管理领导小组成员，领导小组下设办公室，专门负责绩效管理的具体实施，效果反馈，改进提高等工作，并定期向领导小组汇报工作。绩效管理是一把手工程，领导小组每季度都要召集绩效管理办公室、机关职能科室及基层团队的负责人，讲评每一季度基层团队绩效的综合完成情况和需要持续改进的问题，安排部署下一季度基层团队综合能力建设以及重要绩效指标、管理效率改进，并对评价为优秀团队的基层单位进行激励，促进基层团队形成赶、帮、超的和谐竞争氛围。 　　 　　(二)明确绩效管理原则，分类管理基层团队 　　明确绩效考核原则：坚持从实际出发，科学合理制定业绩考核指标；坚持以效益为中心，兼顾效率与公平；坚持以工作业绩和岗位职责为核心的绩效分配；坚持科技增油、节约挖潜、管理增效与薪酬挂钩；坚持公平考核、持续改进。 　　将基层团队划分为两类，即主体团队、辅助团队和机关团队。主体团队包括海南作业区，笔架岭作业区、葵海作业区；辅助团队包括海南联合站。综合维修队、综合车队。同时，设定生产经营难度系数，将基层团队进行分类管理。难度系数的确定并未延续管理人员的分类标准，而是广泛征集领导、机关科室和基层团队的各办面意见，加大向滩海、海域等一线团队的倾斜力度，调动基层团队工作积极性。 　　 　　(三)明确绩效管理流程，构建绩效管理良性循环 　　在继承原有绩效考核制度优势的前提下，建立绩效计划、绩效辅导、绩效考核评、绩效改进与激励的绩效管理流程。 　　1　确定绩效目标 　　每年年初，浅海公司确定年度油气产量、单位操作成本，安全环保、治安综合治理、内部控制等绩效指标，利用职工代表大会平台与基层团队负责人签订业绩合同，使基层团队明确年度重点工作任务。同时，绩效管理办公室每年年初组织机关各科室对采油管理、集输管理、培训管理、党组织建设等工作确定考核标准，确保基层团队建设工作开展。 　　2　绩效辅导 　　利用辽河油田管理干部学院的专家资源，吸收基层区长、书记、班站长参与，举办两期“深化企业管理，创新绩效考核”的培训班。通过对知名石油石化企业管理理念和团队内在潜力激发方式的讲解，以及讲师、浅海公司管理者与基层员工对具体绩效问题的沟通交流，使基层团队正确理解绩效目标，对绩效管理体系的运行方式形成正确的认识，确保绩效管理高效实施。 　　3　绩效考评 　　绩效管理办公室每季度结束后，组织机关各科室对基层团队的绩效完成情况进行检查与考核，讲评需要改进的问题，并对检查结果现场打分，由基层团队负责人签字确认。打分结果汇总后，绩效管理办公室将基层团队得分情况和绩效考核发现的共性问题在浅海公司主页予以公示，接受全体员工的监督。在绩效考核过程中，开展连续不断的监督反馈和对阶段性考核工作的评估，及时采取各种措施，确保绩效管理体系不断完善和提升，逐步形成更加完善和有效的导向激励机制和监督保障机制。浅海公司的反馈评估工作可概