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浅议转制院所产业化面临问题及发展对策 　　摘 要：通过总结转制院所实现产业化的路径，分析转制院所产业化面临的问题，结合当前激励的竞争环境，对转制院所下一步转型发展、培育核心竞争力提出建议。 　　关键词：转制院所；产业化；问题；对策 　　计划经济体制下，我国采用行业部委对各行业实施条块管理的经济模式。为此，各行业部委根据发展需要，先后成立了一批从事产品技术开发的行业性科研院所，成为推动行业技术进步的重要力量。1999年3月，为适应市场经济，国家全面推进科技体制改革，技术开发类科研院所的企业化转制成为改革重点之一，当年原经贸委管理的242个科研机构启动了转制工作；2000年底，建设部等部门的134个科研机构也实施了企业化转制。10多年来，针对科研与市场需求、产业发展相脱节的问题，转制后的技术开发类科研院所（以下简称转制院所或院所）不断探索科研产业化的道路，积累了一定经验，但仍面临着一些问题。 　　一、转制院所产业化的路径 　　科研产业化是科研院所将自身科技成果转化为有形产品或服务能力以适应市场竞争的过程。初步总结，转制院所产业化主要采取三种路径： 　　（一）依托企业集团实现产业化 　　转制院所进入企业集团，成为其专职研发机构，依托企业集团实现产业化。这种方式要求转制院所与企业集团业务高度关联，保持长期合作，企业集团有能力支持院所专注研发。比如，原机械局所属洛阳拖拉机研究所进入中国一拖集团，石化局所属北京化工研究院进入中国石油化工集团，成为企业专职研发机构，在企业集团平台上实现产业化。 　　（二）自主发展实现产业化 　　转制院所转为独立的科技型企业，有的并入企业集团，但主要依托自身，通过自主设立生产基地、科技公司等方式实现产业化。采取这一途径的原因是：部分院所中试基地具备小规模产业化的生产能力；转制院所所处行业市场容量小或处于专业市场，而企业集团缺乏相应产业平台，院所只能独立发展产业化。同时，转制院所自主产业化的具体方式也有差异。部分院所建立制造基地，生产高科技产品，实现科研与产业良性互动，如转为大型科技企业的钢铁研究总院，培育了安泰科技等多家拥有生产基地的上市公司；部分院所囿于成果特殊性，采用科技服务方式实现产业化，如原机械局所属广州电器科学研究所转制后，以检测服务为特色，成为亚洲规模最大、检测范围最广、综合实力最强的电器检测机构。 　　（三）整合资源实现产业化 　　转制院所通过整合产业链上下游资源，形成技术成果为核心的产业能力，实现产业化。这类院所大多处于产业化投入规模大或对定制化、系统集成能力要求较高的行业。比如，进入中钢集团的冶金工业部安全环保研究院，主要从事环境保护技术研发与应用，通过整合研发设计、施工、制造、运行服务等资源实现产业化，转型为安全、环保、爆破为特色的科技型工程总包企业；进入国机集团的西安重型机械研究所，转制后通过重组设计企业，联合外部制造资源，迅速成为重型机械设备成套及工程总包企业。 　　二、转制院所产业化面临的问题 　　经过多年探索，大部分转制院所通过产业化实现向市场主体转型，取得了长足发展，但仍面临着一些问题。 　　（一）市场意识相对薄弱 　　计划体制下的科研机构相对封闭，专注于科研课题、论文及成果，与市场需求相脱节。转制后，部分院所仍有思维惯性，调整定位、转变观念不到位，从市场获取资源的意识不强。虽然大多数院所转制后都组建了市场部门、销售队伍，但市场为导向的观念意识不强，对市场需求研究不深入，适应市场的能力较弱。特别是在市场化过程中，不少转制院所对多年积累的专利、成果、品牌等资源的价值认识不到位，贻误打造核心竞争力的良机。 　　（二）产业化软硬件面临短板 　　院所转制前主要依靠财政经费维持日常运转，少量的科研副产品经营活动仅是院所运转经费的补充来源。因此，院所转制后发展产业化大多面临资金积累少，基础条件差等问题，硬件条件仅能满足小批量生产需要。虽然近年来部分转制院所经过滚动积累，逐步具备规模化生产的硬件条件，但由于缺乏规模化生产企业的管理经验和基础，生产组织管理软实力相对较弱，特别是生产组织模式、体系建设等方面存在短板。 　　（三）市场化机制不到位 　　大多数院所转制后适应“铁饭碗”到市场主体的变化，加快内部机制体制变革。但受到科研院所原有文化、体系的影响，转制后的体制机制，特别是考核激励机制，与同台竞争的民营企业相比，市场化程度不高，不够灵活。尤其是对研发、经营业务骨干和核心团队的长期激励不到位、手段有限，导致部分业务骨干流失，甚至专有技术被竞争对手较快获取，迅速丧失技术领先优势。 　　（四）持续创新能力被削弱 　　部分院所转制后，持续创新能力被逐步削弱，主要原因有：人才竞争环境下，部分研发骨干人员的流失；科研工作从完全依靠财政经费支持转变为多渠道争取科研