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浅谈提升中层管理者执行力意义 　　摘要:当技术和设备不再成为短缺资源时,未来医院的竞争,主要是创新能力的竞争,医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上,进而体现在管理人员的管理能力的竞争上,其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量,以及中层管理者素质、能力以及执行力的竞争。管理的本质就是追求(组织)效率,效率是管理的灵魂,效率好坏重在执行。 　　关键词:中层管理者;管理执行力;医院经营管理 　　中图分类号:F272文献标识码:A 　　文章编号:1674-1145(2010)02-0069-02 　　 　　医院要想经营成功,战略与执行力缺一不可。许多医院虽有好的发展战略和资源,但因缺少执行力,最终失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,医院与竞争对手的差别就在于双方的执行力。国有医院的生产效益和劳动效率普遍不高,从管理层面来看主要是因为各级组织缺乏强有力、严实的执行力,其中医院中层管理人员是关键。医院能够保持持续的发展,做出更高的业绩,最关键的因素在于医院是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进医院发展的动力有机地连接在一起,他们是医院远景、战略决策、组织方案的执行者和实践者,他们如何执行医院的经营战略,对医院的发展进程起着举足轻重的作用。 　　 　　一、中层管理者在医院中的地位和作用 　　 　　一般医院的组织都可以分为三个管理层次,即决策层、中间层、操作层。中层管理者是医院人才的中坚力量,他们素质的好与坏,能力能否得到充分发挥,直接关系到医院的生存与发展。有人曾把医院形象地比喻成一个人。医院高层管理者犹如人的大脑,要把握方向、构筑远景、策划战略;中层管理者则是脊梁,要去协助大脑传达指令和完成操作,并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程,将高层管理者的意图和战略更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是领导的“替身”,是领导的“喉舌”,也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变,势必造成肢体和躯干的活动障碍,甚至出现整体的“瘫痪”,中层管理者作为医院的中坚和脊梁,其重要意义是不容置疑的。 　　 　　二、中层管理者执行力以及现在存在的问题 　　 　　执行就是朝着一个目标,执著地行动并达到结果的行为与能力。换句话讲,执行就是如何完成任务的学问。执行力就是完成任务的手段和能力,是完成任务的态度和精神,是对目标和方法的认真研究、执著跟进。 　　好的医院要有好的服务项目,好的服务项目要有好的策划,好的策划要有好的执行,好的执行要有好的团队,好的团队就要有好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的依据。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者执行力。现在大部分医院中层管理者的执行力存在着一些问题,这些问题成为医院发展的绊脚石,降低了医院发展的动力。存在的问题大致如下: 　　1.中层管理者自身能力有限,对政策的理解力、感知力有一定的限度。不能充分理解医院经营战略的意图,不善于变通,在推行过程中往往南辕北辙,事倍功半。 　　2.中层管理者缺乏常抓不懈的韧性。表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾,工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有部署、有安排,可随着时间的推移,开始的热情逐步冷却,于是缺少检查、忘记监督、丢了推进、扔掉考核、失去总结。往往是决策、制度、方案制定、讨论了一大堆,可是议而不决、决而不行,行而不实,未能将已制定的方案落实到既定的目标,结果造成工作声势很大,没有实际结果,面铺得很大,没有实际效益。 　　3.中层管理者缺乏追求进步的动力和热情,缺乏接受新鲜事物的勇气。根据许多国家医院管理的现状,领导职务相对事实上的“终身制”没有打破,无法激励起中层管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的热情。领导职务晋升条件的设置,导致“用钱买文凭”、“花钱拉关系”等不良习气的产生,制约了大部分中层管理者追求进步的热情。整天浑浑噩噩,做一天和尚撞一天钟,影响政策的推行。 　　4.中层管理者的“自我绩效”、“自我保护”意识比较严重。在执行过程中,我们时常发现:由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约,为了体现自身的权力,千方百计地笼络一批管理者,处事不讲究客观实际,工作对人不对事,拉帮结派,只凭个人好恶判断工作中的是与非。或者中庸主义,你好、我好、大家好,医院经营效益、形象好坏,未来发展与我何干?我每月工资一分不少,奖金全部进兜,其余与我毫不相干。 　　5.中层管理者心胸狭窄,推过揽功现象司空见惯。由于受个人主义思想影响,现实中有相当一部分中层管理者听不进别人的反面意见,且害怕别人功劳大会对自己构成威胁,因而