浅谈煤炭企业集团全面预算管理基础建设.docVIP

浅谈煤炭企业集团全面预算管理基础建设 　　摘 要：近些年以来，在煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，致使煤炭企业集团内部组织结构越来越复杂，企业文化冲突与融合问题显现，旧有的预算管理模式已不能满足新形势下煤炭企业集团发展的需要。与其相适应的新的全面预算管理模式应该如何创建，成为了煤炭企业集团化转型发展亟待解决的问题。文章通过对煤炭企业集团全面预算管理必要性的论述，发现当前煤炭企业集团预算管理存在的问题，并提出解决问题的办法，从而推动煤炭企业集团预算管理的创新与实施。 　　关键词：煤炭企业集团 全面预算管理 基础建设 　　中图分类号：F234.0 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2017）10-121-02 　　企业集团全面预算管理是一种科学、高效地管理方法，它以企业集团某一时期阶段性经营盈利为目标，根据盈利目标制定具体的作业经营指标，反馈到企业生产经营的各个环节的业务控制、流程控制和现金流控制的整个过程，具体要落实到企业集团每个部门和每名员工执行力上来，使得各个部门及每名员工能够及时准确领悟本企业的战略规划，最终达到践行集团战略规划和实现阶段性经营目标的目的。 　　一、煤炭企业集团预算管理的必要性 　　全面预算的编制主要依赖于公司总体战略方案及经营愿景的制定，煤炭企业集团也不例外。预算制定往往决定了整个企业今后全局性的经营规划和具体实施方案。因此，煤炭企业集团的全面预算制定对企业的今后的持续发展十分重要。 　　在近几年煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，具体表现为法人企业数量大幅增加，企业集团股权结构越来越复杂，国有股份与民营股份各自原有企业文化融合与冲突问题日益显现。在此种情况下，煤炭企业集团在制定预算时，采取什么样的预算基础模式对企业未来发展进行预测，怎样进行预算控制和预算效果分析，如何把握贯彻全面预算考核等因素，均直接衡量全面预算基础建设水平的高下。而预算基础管理水平又是煤炭企业集团战略实现的有力保障。因此，搭建良好科学的煤炭企业集团全面预算基础管理体系，是非常必要的。 　　二、煤炭企业集团全面预算管理存在的问题 　　1.全面预算缺乏组织建设的系统支持。企业的组织结构是实现企业战略目标的基础和保证，也是实施全面预算管理的重要因素。在全面预算管理的实施过程中，部分煤炭企业集团缺乏企业组织制度保证。其一，没有建立专门的预算管理机构；其二，企业组织层级多，存在预算管理的母子公司在管理的多层次关联中难以发挥作用的问题，导致信息传递的过程效率低、失真度高；其三，组织架构呈现趋向复杂化的变化，而预算组织机构的引导指挥能力无法得以同步提升。特别是在煤炭资源整合以后，国有企业占据控股主导地位，民营企业占据少数股份，企业集团所属煤炭子分公司数量大增，更加剧了协调管理的难度，使全面预算管理不能全面有效的贯彻。 　　2.全面预算编制缺乏客观基础。在实际工作中，煤炭企业集团全面预算管理编制存在以下不足：其一，编制预算的目的不明确。往往缺乏一定目的性，有时无法合理确定预算编制基准。很多企业也往往只确定了一些量化指标，如利润收入诸如此类的财务性指标进行筹划，未对其他涉及经营的指标进行安排，很容易使各个部门为了完成任务而作出在数据上人为的捏造和操纵。在面对一些难以量化的目标进行制定时，容易形成一些“口号”式的预算目标。其二，预算编制的合理性科学性不足。煤炭企业集团所属子公司因煤炭资源整合，引入民营股东较多，一些企业原有的追求短期利益或无序松散管理必然影响至今，形成缺乏应有的合理性科学性预算体系，缺乏逻辑，次序混乱，基础薄弱，制度不严。其三，预算管理缺乏战略规划，短视行为较多难以连贯持久。兼并重组前企业管理非常松散，往往“无标准、无定额、无预算”的现象普遍存在，或只针对于很短一段时间进行规划，缺乏长久考虑，各个时期预算标准不统一而难以形成连贯，致使预算管理流于形式。全面预算管理的编制是对企业未来经营管理的合理规划和预判，企业处于不断变化的内外部环境，编制合理预算是要对于未来不确定因素，如政策变更、市场变化等，留有一定“缓冲期”，利用合理分配方案，将这些不确定因素考虑到指标中去。而凭借主观臆断，或者复制以前预算数据，诸如此类的预算，根本无法起到预算管理的作用，是无用且无效的。诸如以上情况的出现导致预算编制缺乏客观性和科学性，对预算的执行和控制产生不利影响，从而使预算失去应有的作用。 　　3.全面预算执行和考核不力。在预算已经经过合理的方法编制完成，并经过领导层审批完成后，预算的执行就是即将要把控的过程，而煤炭生产、贸易均需要大量垫资，风险系数很高，预算执行显得尤为重要。在执行过程中，领导层的带头作用会直接影响执行的有效性，但是有时我们会看到预算本来按计划