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浅谈石油企业框架下专业化管理模式 　　摘 要：追求效益是企业永恒的主题，只有高效的管理，才能产生较高的经济效益，因此，企业必须高度重视管理效率。胜利油田目前正处于改革攻坚的关键阶段，除了国有企业固有的管理体制一直制约着企业的发展之外，更多的是管理机制的原因。胜利油田属于国家特大型企业，主要涉及到油田的开发利用，不但勘探、开发油田，而且在近些年来业务逐渐全面起来，除传统的生产以外，还转向经营，将生产与对社会的服务融为一体。下设65个二级单位，480多个三级单位，3400多个四级单位，组织机构庞大，用工总量20多万，岗位工种繁多，人员构成复杂，管理难度较大。要想使企业适应社会发展的趋势，就必需进行现代化的生产，进行现代化的管理，即要在减少工作强度的同时又确保具有较高的生产效率。为了达到这些目标，就必须在管理上予以完善，要使管理系统规范化，具有易于管理、运转良好的特点。以胜利油田采油厂为例，开发五十多年来，原采油矿管理中采油队在生产经营管理，队伍管理等方面做出了突出贡献，创造出了许多成绩和经验，但随着信息化、精细化管理水平的提升和人员的自然减员，原四级管理模式显现出了一些不先进性和不适应性，同时存在技术管理流程复杂、工作效率低，特殊工种人员不优化等问题。通过开展了各层级大讨论，广泛征求意见，积极探索优化、高效的管理模式――管理区专业化改革。由采油矿“大而全”的逐层管理模式，转变为管理区“两级”专业化管理模式，配置资源更加高效、流程界面更加清晰，助推采油厂各项指标任务高效完成。 　　关键词：流程；效率；优化；专业化改革；管理模式；指标 　　中图分类号： TE11 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）04-13-2 　　1 概述 　　胜利油田胜利采油厂原采油矿管理模式是一种“大而全”的逐层管理模式，其下属采油队是一个“小而全”的经营个体，反应速度快，独立作战能力强，在经营管理、生产运行、技术管理等方面可以立足自我，进行一体化管理。但随着信息化、精细化管理水平的提升和人员的自然减员，原四级管理模式显现出了一些不先进性和不适应性。 　　2 原四级管理模式的弊端分析 　　2.1 采油队管理职责与考核不对等 　　在原有采油矿管理模式下，采油队“小而全”的管理职能，使其成为最小的生产经营个体，承担了采油矿包括产量、成本、各类技术指标等，几乎所有的考核指标。对照采油队的职责，考核上存在的突出问题是：产量说了不算、分项成本难控制、技术工作难落实。 　　2.2 技术管理流程复杂工作效率低 　　原有技术管理流程，设置的管理层级多，在采油矿层面，管理层级多达5个；同时管理岗位节点多，造成工作流程较长。我们对12项技术运行流程进行节点分析，共88个运行控制节点，其中需要反复落实汇报的节点达到36个，大大限制了工作效率。例如油井设计运行流程，一份最简单的油井维护设计，原则上是采油队的地质、工程技术员进行编写，但在实际工作中，往往是技术管理部门确定了生产层位、施工工序、完井泵径泵挂、杆管组配后，通知技术员编写。技术员只编写、不设计；同时由于方案变化等因素，造成反复更改、反复提交，运行时间长，效率低。 　　2.3 特殊工种人员不优化 　　特殊工种人员配置方面，特别是资料员、化验员、测试员、监控员，存在人员不优化的问题。主要是化验岗人员配置难、资料岗人员不优化、监控岗工作量不饱满、测试工加班多，月工作量不均衡。 　　3 专业化重组改革的举措 　　通过对以上问题深入分析，管理四区积极探索优化、高效的管理模式，进一步激发机制体制活力，提出专业化改革的五项举措。 　　3.1 整合技术员，做强技术室 　　针对技术流程复杂、技术工作难落实的问题，对注采站地质、工程、注水三名技术员进行整合，优选精干人员充实到技术室，“三层变两层”，统一负责全区的技术管理工作。具体的整合思路是，划分职能、明确职责、以岗定员。例如将工程技术员整合到采油组。首先划分工作职能，将工程技术员负责的19项重点工作，工况管理、问题井自扶、杆管鉴定等，与井下技术相关的12项工作，纳入采油组管理；管线管理、设备管理等7项地面技术工作，纳入注采站管理。整合后的采油组，负责全区油井工艺技术管理工作，职能26项，设置综合管理、工艺技术、现场工程等5个管理岗位，每岗一人。同时执行5个岗位交叉互补，确保业务不挂空挡。在以岗定员上，以现场工程岗为例，以管理区躺井率和自扶工作量为基数，按照每2天发生1口躺井、编写1口设计进行人员测算，确定现场工程岗1人，同时负责工况优化、杆管鉴定等工作，实现了现场工艺技术的专人专管，目前工作量较为饱和。 　　3.2 成立资料站，做准大数据 　　将资料员、化验员、测试员、监控员从注采站分离，整合成立资料化验站，负责全区资料录入，含水