为什么质量问题会一而再、再而三？.docVIP

为什么质量问题会一而再、再而三？ 每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？ 据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。 质量管理者的奢望 当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。 天长日久质量管理者觉得： 质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理； 质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你； 质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到； 质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。 ...... 质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。 于是，质量管理者们奢望： “我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。 什么是质量问题？ “质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”----摘选自杨钢《质与量的战争》 工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？ 老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求…… 于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。 于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。 于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？ 于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。 我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。 当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”； 当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”； 当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理” 当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。 因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。 为什么我们没有“质量意识”？ 当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。 一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式： “原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可” “原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知” “原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小” 上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。 我们扪心自问， 在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平； 当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的； 当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。 然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？ 沟通，这是一个问题 某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。 “心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有4