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浅谈混合并购问题及其建议 　　【摘要】企业在混合并购中极易出现导致并购失败的问题，本文通过对各大混合并购案例的深入分析，揭露企业由于信息调查失真、组织结构整合、对新进领域的经营和发展中核心竞争力萎靡等问题而给并购带来的影响，并对即将混合并购的企业提出相应建议，以利于企业的混合并购能顺利完成促进经济的繁荣发展。 　　【关键词】混合并购 信息调查 并购整合 核心竞争力 　　随着社会的发展，人类的需求不断扩张，市场的需求量增大，企业需要扩大规模才能足以持续经营，大部分企业都走上了并购之路，这是一条能让企业迅速扩大规模经济同时分散行业发展的风险，并且为自己带来利益的途径。而混合并购是大部分企业经过横向并购或纵向并购之后会选择的多元化发展战略，多元化发展意味着企业要分心经营多个行业，一般企业在并购中会遇到很多问题而导致并购失败，所以要想成功的混合并购，了解混合并购的运作和解决并购问题的方式显得尤为重要。 　　一、混合并购的现状 　　并购起源于西方，从18世纪开始，企业已经用并购来资本运作扩大自身规模，上世纪40年代到60年代，并购的第三次浪潮就发生在美国国际电报电话公司，从专营电话业务的地方性公司并购270多个公司之后变成了同时经营金融、保险、食品和药品等一个多元化发展的大规模公司，可见，混合并购是可以促进企业发展管理的。纵观世界各大企业，并购行为是非常常见的，世界五百强企业中，没有并购的寥寥无几，而混合并购是企业最快进入多元化发展的途径，企业要顺应时代的发展，还需了解混合并购的相关知识。 　　（一）混合并购的含义 　　并购，即兼并与收购的简称，是企业的兼并、合并和收购的总称。并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。混合并购是指既非竞争对手，也非客户或供应商，在生产和职能上无任何联系的企业之间的并购，多元化发展一般都是通过混合并购实现的，因此也称多元并购。 　　（二）混合并购的好处 　　大部分企业经营决策者之所以会选择这样一个方向发展呢，当然是因为并购之路能让企业进入新的发展阶段，实现利润。而混合并购是一个让企业不用靠自身劳动力而能迅速走上多元化发展的路，既能脱离被时代产品淘汰的专业化发展道路，又能达到目的的好方法。混合并购能使企业经营达到规模经济，几个小规模公司通过并购降低了单位产品的成本，对价格和技术等方面提高控制能力；实现经营的优势互补，每个小公司都有其优秀的方面，并购使其综合技术、业务、文化、市场和文化等，成为一个比较完善的企业；提高证券价格；提高知名度，公司的扩张能引来社会的高度关注，达到宣传市场的目的；减少企业发展的投资风险和成本；降低进入新行业的障碍等。 　　二、混合并购极易出现的问题 　　（一）信息调查失真导致并购失败 　　在实施混合并购之前要进行不仅仅是对自身并购能力的评价和筛选被并购对象，全面了解被并购的企业的经营情况、财务情况、法律问题和所在行业的发展情况，以此分析判断是否进行并购，否则并购失败的影响是远不可估量的。但在实际并购中，往往有很多企业出于各种原因而不去深入了解并购双方的信息，把表象当做全部，掉入并购陷阱。例如美国在线对时代华纳公司的并购称为“巨人公司合并案”，但在2003年9月，这场并购终于宣布失败。时代华纳公司是世界上最大的传媒娱乐公司，美国在线公司是世界上最大的网络商。在并购前，时代华纳的经营额和总资产都高出美国在线数倍多，而盈利能力和商誉也比美国在线好，而在资本市场上的消息公布之前，美国在线的市值却来了一个华丽的转身，达到了时代华纳的两倍。然而，没人发现这却是美国在线的一场阴谋，其在广告收入上“错误”记账导致虚增收入1.9亿美元，虚增利润1亿美元。当然这次并购最终还是因为这场作假风暴而结束。那么，时代华纳在并购前就没人发现业绩远低于自己，市值却突然猛增，原因还是在于对美国在线的盲目信任，而对其财务信息失真视而不见。混合并购的复杂性远高于同类行业之间的并购，企业对另一个行业的经营模式和财务情况都不尽了解，在并购中被欺骗。 　　（二）组织文化结构整合的问题 　　组织结构整合是并购企业对工作任务进行重新分工、分组和协调合作，是企业全体人员共同努力营造的新的工作环境。文化整合是选择合适的方式激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。每个行业的管理模式必然是不同的，例如工业企业大多实行硬性规定（也就是职能部门纵向性、绩效考察、生产线规定、工作流程规定等），而IT行业大多实行软性规定（即职能部门扁平化、工作创新能力、环境自由等），对员工的激励方式也有所不同（分为权力型、作用型、使命型和个性型）。企业并购后的部门分配、生产线的技术改造等都应作出明确的调整，双方达成共识，但如果企业混合并购后不能合理处理组织结构，会停滞企业的发展，这场并购行为便是得不偿失。例如海尔集团的并购，激活“休克