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浅谈邮政速递业务发展 　　摘 要：文章分析了邮政速递面临的形势，提出了邮政速递的发展对策，即重组企业经营流程、建立有效的财务管理机制、实施区域集团化运作、促进行业协会的组建等。 　　关键词：邮政速递；市场；机制；区域；集团化 　　中图分类号：F61 文献标识码：A 　　速递业务作为邮政的核心业务，是邮政业务发展的重中之重，也是邮政改革的重点。面对广阔的市场空间，邮政速递业务正受到越来越严峻的市场冲击。邮政速递业务的出路在哪里，已成为大众关注的焦点。 　　 　　1 邮政速递面临的挑战 　　 　　1．1 外部冲击 　　1．1．1 市场的主导权已逐渐转入顾客手中 　　当前，随着速递市场的规范和壮大，速递逐渐由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。 　　1．1．2 潜在对手增多，市场竞争加剧 　　目前，邮政速递除了要面对现有的国内速递公司的挑战，还要与外国速递公司竞争。而且这些速递公司注重发展高效益地区的业务，并在价格、服务、时限上形成优势。 　　 　　1．2 自身问题 　　邮政速递业务现有管理模式是以“劳动分工原理”和“制度化管理理论”为基础的金字塔式组织结构，同时渗透着行政计划管理成分。在这种管理模式下，邮政速递不可避免地要面对以下几个制约企业发展的内部难题。 　　1．2．1 缺乏真正的公司运行体制 　　由于各方面条件的限制，速递公司在财务、人事管理权及价格、宣传方面缺乏独立自主权，无法实现速递的可持续发展。目前，邮政速递在面临市场竞争时，时常出现反应慢、适应能力差、缺乏竞争力的现象。 　　1．2．2 缺乏有效的考核机制 　　目前，邮政速递主要采取以年终收差、收入的考评和相关服务考评为主的机制。该考评机制虽然对调动基层管理人员的积极性和主动性有相当大的推动作用，但是缺乏灵活性及长期、全面的考评，使大部分邮政速递公司落人了“任务年年加，‘埋头’求发展”的怪圈，无法按照规律发展业务，也无法真正发挥这些地区的人力资源和业务发展潜力。 　　1．2．3 服务方式落后，服务质量较低 　　邮政速递的整体投递速度慢，价格制定不灵活，监控程度比较差。与此同时，一线营销人员几乎承载着所有的速递业务，加之待遇较低，致使员工缺乏积极性、主动性和责任感，最终导致服务质量下降。 　　1．2．4 大网缺陷掩盖小网的问题 　　“最后一公里”的投递问题也是制约速递发展的瓶颈之一。同时，可持续发展的投入问题也令人担忧。 　　 　　2 邮政速递的发展对策 　　 　　为加快邮政速递业务的发展，应进行深入改革，以适应当前市场发展的需求。 　　 　　2．1 重组企业经营流程，突破邮政速递的发展瓶颈 　　邮政速递发展的当务之急就是要改变原来不合时宜的企业经营管理流程，使企业在成本、服务和运作速度等关键方面取得显著改变，以适应市场需求。 　　 　　2．1．1 机构重组 　　应加快邮政改革的步伐，使速递从邮政的地方管理中相对地剥离出来，真正实行专业化经营，赋予速递公司人、财、物等方面更大的管理权限，并在企业内部推进人事、用工和分配制度的改革，实行自上而下完全的企业化管理。只有这样，邮政速递才能焕发出自身的活力，真正面向市场，进行自主经营。 　　 　　2．1．2 业务流程重组 　　在时限方面，实行时限倒推法以及成本核算法，以保证效益，提高核心竞争力。时限倒推法就是要以航班时间为准，对当前的特快邮运网络进行完善，尽量减少邮运环节，缩短邮运时限。成本核算法就是针对重点区域，在实行成本核算的基础上，直接采取传递转运的方式，确保最大的业务量及最快的业务时限。 　　 　　2．2 建立有效的财务管理机制，强化企业资源的计划管理 　　邮政速递公司在财务平台建设上可以采取生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。一是利用此模式财务管理效率较高的优点，全方位控制子公司的财务行为。二是通过此模式实现资源共享，促进财务资源的合理配置。三是借助此模式对产品结构和组织结构进行整体优化，降低成本，取得规模效益。四是凭借此模式全国统一规划，既可节约成本，又能在一定程度上克服目前以收差考核为主的弊端。 　　实行生产经营分权与财务集权的管理模式要把握好三个问题。一要加强财务收支的计划管理，注重经营性业务的效益，做好全局性收支计划的考核和分析。二要根据市场实际情况，对重点区域、重点业务、重点项目，实施重点投入策略。三要逐步导入预算管理体制。 　　 　　2．3 实施区域集团化运作，增强重点区域、重点业务的市场竞争力 　　2．3．1 做好市场定位 　　区分速递业务中的竞争性业务和非竞争性业务。对于竞争性业务要采取竞争措施，从管理、资费、时限、服务等方面采取灵活的应对措施，进而达到规模效益。在非竞争性业务方面，要效益优先，做