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煤炭企业社会化服务实践探索 　　摘 要：在我国第三产业迅速发展，增速超过第一、第二产业的大背景下，煤炭行业进入供大于求，新型替代性能源在能源消费结构中比例逐渐增加的时代，该文通过对神华北电胜利能源有限公司煤炭企业社会化服务的实践研究，探索社会化服务在煤炭行业的最新尝试和具体做法，结合社会化服务的主要做法、取得的成效，为新建、扩建煤炭企业、能源生产企业提供经营管理模式的借鉴，为国有企业改革提供借鉴，最终做到煤炭企业“轻资产，重效益”的发展模式。 　　关键词：煤炭企业 社会化服务 做法 成效 启示 　　中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）02（c）-0183-03 　　胜利能源公司是由中国神华能源股份有限公司（控股）、北方联合电力公司、锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资于2003年12月30日成立，3013年股权比例分别为62.82%、35.18%和2%，主要负责建设、开发、经营胜利煤田西一号露天矿。 　　该公司主营业务范围是煤矿建设、煤炭开采、煤炭加工、矿用设备维修等，截至2013年12月31日，煤炭销售累计完成11359万吨，累计上缴税费280429.10万元。用工人数1357人。 　　2003年公司开始筹备、收购、重组；2005―2006年2000万吨/年露天矿核准，生产基建同步进行；2009年第一个1000万吨/年建成移交；目前年产能达到3000万吨，是锡林郭勒盟地区领先的露天煤炭生产企业。 　　1 社会化服务的主要做法 　　胜利能源公司从建矿之初起，就提出了精干高效、低成本战略。精干高效要求组织精干、人员精干，低成本就是从项目基本建设、生产运行环节控制好投资，降低运行费用。我公司充分利用市场发育较好的社会力量，提出了“能外委的不自营，能租赁的不购置”的经营理念，减少管理层级，有效得控制了公司职工数量的增长；将非核心业务进行外包，降低了生产环节的成本费用。从长远来看，业务外包可有效减少企业的负担，让企业轻装上阵，实现可持续、健康发展。此外，能外委的不自营，能租赁的不购置也解决了公司建矿初期，基建与生产同步发展带来的生产能力不足的问题，使得公司可以集中精力抓住煤炭生产这条主线。 　　1.1 社会化服务情况介绍 　　该公司业务外包涉及的领域主要有：土方剥离、爆破、设备维修（日常维修、大修理、轮胎）、地面生产系统的巡检、防冻液喷洒，地销煤的装车、后勤服务（包括绿化、食堂、通勤、保卫、保洁、班中餐）等业务。 　　2009―2013年业务外包金额占全部成本的33.73%，其中；土方剥离业务占外包业务总额的61.75%；爆破业务占外包业务总额的6.08%；设备维修业务占外包业务总额的19.11%；地面生产系统巡检等占外包业务总额的8.21%；后勤服务业务占外包业务总额的4.84%（见表1）。 　　该公司建矿以来，社会化服务主要经历了三个阶段： 　　一是2005―2009年期间，我公司处于初创期。期间，矿建与生产同步发展，人员、设备不足。因此，土方剥离工程、煤炭采装运业务基本上都实现社会化服务，外包业务占比达到53.30%以上，利用业务外包解决了起步阶段的公司生产能力不足与市场需求快速增长之间的矛盾。 　　二是2010―2012年我公司处于快速成长期。这一阶段我公司专业技术人员、设备能力陆续增加，部分核心业务收回自营。但我公司专业技术人员、设备能力仍与市场的快速发展不相适应，社会化服务在业务中的比例仍保持较高水平，基本维持在40%左右，2010年到2012年比例分别是31.05%、36.02%、40.28%。 　　三是2013年至今处于稳定成长期。进入2012年下半年煤炭市场下滑，煤炭销售困难，2013年我公司业务外包取消了土方剥离，部分设备的日常维修转为自营，占比收缩到15.03%，这样充分发挥了自由设备、人员的能力，降低了固定性费用的摊销，增加了公司效益。 　　这三个阶段的变化主要基于公司生产实际与市场需求变化而变化的，总的原则是非核心业务全部外包，减少公司用工人数和资产总额数量，增加企业效益。随着煤炭市场的变化，社会化服务做到了收放自如，确保了低成本战略的实施。值得注意的是，煤炭企业应该尽量降低固定资产的增速，避免重资产，即可做到业务外包可以随市场的变化而灵活应变。其中重点是保证能有自有的主采运能力，才能形成区域市场的核心竞争力，确保大客户煤炭市场的份额，做到长足发展。 　　1.2 外包队伍的选择、管理的主要做法 　　遵循的主要原则是：通过公开招投标，合理设置拦标价，确立优秀的承包队伍。通过市场竞争、优胜劣汰，及时更替承包队伍，确保外包业务风险可控。遵循契约精神，实现互利双赢。 　　1.2.1 坚持原则，严把准入关 　　我公司选择的承包商必须