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企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的架構 化寶公司個案研究 化寶公司個案研究 化寶的客戶管理與銷售策略行動方案 化寶的客戶管理與銷售策略行動方案 平衡計分卡的展示 平衡計分卡的展示 * 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表現與長期財務成功連結。 財務衡量標準： 造成過度追求短期的財務成功，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資不足。FMC公司的例子：目前財務績效表現良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。 短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、人力資源培養、資訊科技與系統的開支。(喪失儲備資產以創造未來經濟價值的能力)(以昂貴價格低劣服務剝削顧客)(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意) 企業為何需平衡計分卡 財務衡量標準(續)： 全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿。全錄對應策略為賣斷機器，並成立維修服務部門。結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。當日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品質相似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。下場： 幾乎破產。轉危為安的策略：重視服務與品質。 企業為何需平衡計分卡 財務衡量標準(續)： 財務衡量標準為落後指標，無法評估與指引在競爭環境下的運行軌道；無法指引應採取那些行動以創造未來的財務價值。 平衡計分卡的四個構面： 願景與使命傳達公司基本價值與信念，揭示公司中心信仰，確認公司目標市場、核心產品。如：成為民航業最成功的公司。 願景與使命非口號應將個人願景化為振奮組織之共同願景。為達成願景與使命，各部門與個人應如何做？平衡計分卡將願景與使命變成一套上下連貫的目標與量度。平衡計分卡闡述組織希望的成果，及達成此成果之驅動因素，因而凝聚組織成員之精力、能力與知識，為達成此長期目標而努力。 財務構面 目的： 以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效。 主題： 營收成長、生產力提高 成本下降、資產利用、 風險管理等 顧客構面 目的： 以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量表 主題： 市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等。 企業內部流程構面 目的： 管理階層辨識公司是否能夠達到顧客和股東的目標，建立內部流程價值鏈。 主題： 認識 顧客需求 辨別 市場 創造 產品 創造 產品 遞交 產品 滿足 顧客需求 服務 顧客 創新流程 營運流程 售後服務 學習與成長構面 目的： 企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標 。 來源有三： 1. 員工的能力、 2. 資訊系統的能力、 3. 組織的配合度 （激勵、授權和配合度） 顧客 企業內部流程 學習與成長 財務 願景與策略 非財務 長期目標 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面(續)： 財務衡量構面：衡量過去的績效，以顯示企業策略之執行對營利是否有貢獻。 常見財務目標：通常與獲利有關。 常見的量度：營業收入、資本報酬率、成長率或創造現金流量。 顧客衡量構面：衡量在所確立的目標顧客與市場區隔之表現。 常見的量度：顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、顧客獲利率與目標市場區隔中市場或客戶佔有率。尚應包含提供目標顧客價值主張之量度。成果之驅動因素：短的前置時間、如期交貨推陳出新的產品與服務務、掌握顧客新需求並滿足需求。  企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面(續)： 內部流程構面：掌握組織必須表現卓越之重大內部流 程 。幫助：提供目標顧客之價值主張以留住顧客。滿足股東期望的卓越財務報酬。 傳統績效衡量與平衡計分卡之差異：傳統績效衡量：監督並改善現有流程。平衡計分卡：辨認並開發嶄新的流程，以滿足目標顧客 之價值主張。 如：顧客需求的新預測方法。 開發新流程以提供目標顧客所重視的 新服務。 內部流程價值鍊構面 認識顧客需求 創新流程●產品開發 ●產品設計 設計 開發 創 新 製造 行銷 服務 營