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福建三明机床有限责任公司――深化改革探索与思考 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0820172－01 　　 　　福建省三明机床有限责任公司，创建于1965年8月，于1997年11月改制为福建省三明机床有限责任公司，是原机械部定点生产铣床的专业企业，原国家机械部和省机械工业的重点企业，国家批准的机电产品出口生产企业，国家二级计量合格单位；现有在册职工504人，其中高级工程师8人；年生产能力达五千万元以上。近年来，公司领导班子审时度势，不断深化改革，完成了企业改组改制和管理体制调整，实现产权主体多元化，建立比较完善的现代企业制度，从而使得企业科技开发能力、市场竞争能力和抵御风险能力明显增强，企业经济效益明显提高。 　　 　　一、改制前的企业情况分析 　　 　　公司在企业改制之前处于国有股权控股状态，由于旧有模式的弊端，企业缺乏自主权，管理机制不够灵活，缺乏有效的激励机制，职工劳动积极性未能充分发挥，因此企业的发展较为缓慢，加上当年机床工具行业市场疲软，竞争激烈，以至企业经济效率从1993年至1996年三年连续滑坡，企业面临生死存亡的考验。同时，企业在生产管理等方面存在不少问题； 　　第一，企业管理机制尚不完善，基础管理薄弱，思想认识不足，跟不上形势发展的需要。公司基础管理工作滑坡，原始资料分类统计不够准确，费用的考核、工时的评定不够完善，成本管理问题较为突出。 　　第二，企业生产质量下降。产品质量遇到严峻问题，部分管理人员和生产工人质量意识淡薄，企业缺乏有效监管措施。例如，毛坯表面毛糙，凹凸不平特别严重；整机可靠性不稳定，返修率高；装配一次交检合格率下降，机加工废品率高，装配质量问题不断；机床外观粗糙，平直度差，既浪费了人力、物力、财力，又影响了企业的声誉。 　　第三，缺乏有效激励机制，职工劳动积极性未能充分发挥。由于企业未能采取有效的奖惩措施，广大职工抱着“做好做坏一个样”的消极思想，因此给企业的发展造成了巨大的障碍。 　　第四，市场适应能力不强，对市场的认识和研究不够。主要体现为：只重视老产品、老市场、老客户的工作，对新市场、潜在市场或新产品的开发能力不足；各个生产车间如何主动适应市场需求，把好质量，抓好任务的认识不足。 　　正是由于种种问题和矛盾的激发，公司提出了“深化改革，狠抓质量，以质取胜，闯出难关”的工作方针，并于1997年11月，由原来的福建省三明机床厂，改制为三明机床有限责任公司。 　　 　　二、改革的目标取向论证及具体措施 　　 　　（一）改革的目标取向论证 　　由于改革涉及到了职工的利益调整，以及思想观念的更新，因此对企业深化改革的目标取向进行合理定位便显得尤为重要。公司领导层理性地面对企业现状，实事求是地分析和研究存在的不足，以及各方薄弱环节和困难的成因，并制定了转变员工身份、改善企业股权结构、实现内管机制变革、完善企业激励机制，推动企业快速发展的改革目标。 　　（二）改革的具体措施 　　第一，统一思想，合理制定改革政策，平稳地实现职工国有身份的退出。职工的国有身份是否退出是区分企业改革是否成功的一个重要标志。而职工国有身份的退出又是一个涉及到职工切身利益，政策性强，十分敏感的一项庞大复杂，矛盾众多的系统工程。特别是，在资金不到位，不能满足职工立即兑现“身份置换”的经济补偿金要求的情况下，如何做好职工工作，既维护职工权益又使企业深化改革平稳进行，便显得尤为重要。在企业领导班子强有力的领导，及细致入微地做好广大职工的工作并充分理解了企业改革的目标取向后，企业职工国有身份实现了平稳地退出。 　　第二，整合企业内部职工股，改善股权结构。由于改制初期企业内部职工股存在人均持有的平均化问题，在运行过程中暴露出“人均有股”和“人人无股”的弊端，而且随着职工队伍人员的流动和改变，职工股持股人更分散、混乱且不易管理。因此，在随后的几年里，通过转让、收购等方式对企业内部职工股进行了重组，将大多数的职工内部股转移到公司中层以上干部及技术骨干手中，使得企业骨干人员的个人经济利益与企业利益更加紧密地结合在一起，促使了一大批人在今后企业的发展中发挥更大的作用。 　　第三，改革企业内部管理机制。在推动企业体制转换的同时，逐步开展企业内部管理机制的改革，并对科室机构和职能进行整合。由于先前的科室机构带有明显的计划经济和卖方市场的时代特征，因此存在着机构庞大，人浮于事，轻重失调，职责交叉，权责不明，缺少动力和缺乏竞争等诸多弊病。针对这种情况，企业制定了“机构改革、搞好‘三定’（定员、定编、定职责）、制定政策、安置分流”的四步走步骤，有效地实现了科室机构和人员的精简。公司领导由原来的7人，减少为3人；科室由原来的13个，减少为6个；中层以上的干部由原来