房地产标杆企业《的住宅开发计划管理制度》V1.0版.docVIP

《住宅开发计划管理制度》V1.0版 目录： 第一篇 ：原则 第二篇：适用范围 第三篇：目标计划的制定 第一章：制定依据 第二章：参加编制单位 第三章：计划的组成与分类 第四章：工程项目关键节点包含内容 第五章：总控计划的前期与设计阶段（自土地使用证的取得至开工证的取得期间） 第六章：总控计划的设计与主体施工阶段（自开工证的取得至土建结构封顶阶段） 第七章：总控计划的精装施工阶段（含园林绿化、铺装以及幕墙封闭） 第八章：精装竣工验收完成至交付业主阶段 第九章：售后维修服务阶段（交付小业主后至保修期结束） 第十章：目标计划效力的产生、变更和终止 第四篇：计划的执行 第一章：目标计划的制定程序与时间限制 第二章：计划的执行主体、监督主体、管控与考核主体 第三章：告知与提醒义务 第五篇：责任(奖惩机制) 第一章：奖惩依据 第二章：责任权重 第一篇:原则 满足公司中长期发展原则； 科学、合理制定计划原则； 完全执行原则； 以考核工程关键节点为主的原则； 过错归责原则； 满足公司经营原则； 七、综合项目的质量、进度、成本安全管理原则。 第二篇：适用范围 一、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心）； 二、总部住宅建设事业部； 三、总部房地产金融部； 四、总部会计与财务控制部; 五、总部住宅产品研发与设计中心 六、区域组团公司； 项目公司； 第三篇：目标计划的制定 第一章：制定依据---项目投资计划 一、公司五年发展规划以及当年经营计划； 二、公司融资与市场营销要求； 三、产品与客户群定位； 四、产品所在区域 在项目获取前应制定科学、合理、安全的前期计划、工程总体计划、营销计划及相应的经营目标，以保证公司项目获取的安全； 在项目获取后，项目公司依据并项目获取所确定的各项目标，制定详细的前期和设计、工程总体计划和采购计划、市场营销计划以协调总部及项目公司在前期、设计、成本、工程及经营各方面的工作。 第二章：参加编制单位 一、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心）； 二、总部住宅建设事业部； 三、总部房地产金融部； 四、总部会计与财务控制部; 五、总部住宅产品研发与设计中心 六、区域组团公司； 项目公司； 第三章：计划的组成与分类 一、工程项目关键节点； 二、依工程项目关键节点而制定的工程总控计划； 三、 依总控计划而制定的设计计划； 四、 依总控计划而制定的采购计划； 五、 依总控计划而制定的营销计划； 六、 依总控计划而制定的资金使用计划； 七、 依总控计划而制定的融资计划； 八、依上述计划而分解的年计划、月计划、周计划； 第四章：工程项目关键节点包含内容 1、确定规划定型方案；2、取得土地使用证；3、取得工程规划许可证；4、完成客户群以及产品定位； 5、设计方案确定；6、确定售楼处及销售示范区方案；7、扩初图完成；8、总包招标图纸完成；9、施工图完成；10、设计、监理、总包单位确定并完成备案手续；11、取得开工证；12、售楼处及销售示范区开放13、结构出地面；14、取得销售许可证；15、结构封顶；16、精装样板完成；17、幕墙样板完成；18、市政工程、园林绿化铺装进场；19、精装进场时间节点；20、工程竣工验收完成；21、获取准入证；22、业主入住，23、业主入住达到90%以上。 对于关键节点2、3、5、11、13、18、20、22、23共9个关键节点实际进度与节点如果超过30天，项目公司总经理需书面报告总公司。 关键节点“工程竣工验收完成”与“业主入住”根据工程的复杂程度原则预留2~3个月以保证公司经营安全和项目竣工后有充足的时间与物业管理公司进行工程移交和质量整改工作。 第五章：总控计划的前期与设计阶段（自土地使用证的取得至开工证的取得期间） 一、工期要求 1.1、原则工期要求：自土地使用证的取得至开工证的取得 期间，一般为8-10个月； 1.2、最长工期要求：自土地使用证的取得至开工证的取得期间，不超过12个月； 二、土地出让合同签订前需完成且不限于以下工作内容 1.1、确定规划定型方案；（周期1个半月，签订土地出让合同前1个月完成） 1.1.1项目所在区域情况分析； 1.1.2 项目地块情况分析； 1.2.3 客户分析；