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简析流程再造过程中人力资源风险 　　[摘 要]：企业在实施业务流程再造的过程中会面临巨大的人力资源风险。综述人力资源风险类型的基础上简要分析业务流程再造过程中主要的人力资源风险因素和类型，并提出了风险管理此略。 　　[关键词]：业务流程再造；人力资源；风险；风险管理 　　中图分类号：F27 文献标识码：B文章编号：1002-6908（2007）0610067-02 　　 　　企业实施业务流程再造（Business Process Reengineering简称BPR）具有很大的风险。资料表明，约有70.75%的欧美企业已经实施或正在计划实施BPR，我国也有近千家企业加入了再造的行列。但是正如Rosenthal和Wade(1999)所说：BPR伴随着巨大的成功与巨大的失败。在BPR短短的十几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。在Ford汽车公司、ATT、IBM、意大利的BAT、泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等一大批国际知名企业通过实施BPR 取得了喜人的业绩的同时，有数据显示，约70%的BPR项目5年后均归于失败【1】。在我国，企业流程再造的实施效果也令人堪忧，甚至连乐观者也只认为其成功率不到20%【2】。因此在实施业务流程再造的同时，进行风险管理，通过对BPR项目中的风险因素进行有效的识别、评估、监管和控制来提高BPR项目的成功率就显得十分必要。人力资源风险是BPR风险的重要组成部分之一，有效的人力资源风险管理直接关系到业务流程再造的成败。本文对流程再造过程中的人力资源风险因素作一简要分析。 　　 　　一、业务流程再造与人力资源再造 　　 　　 1.业务流程再造 　　1990年美国麻省理工学院教授迈克?哈默在《再造：不是自动化，而是重新开始》这篇文章中首次提出了业务流程再造的概念。随后哈默又在1993年和詹姆斯?钱皮在《企业再造：公司管理革命宣言》一书中对业务流程再造作了全面的论述。BPR作为一种管理思想，在短短的几年时间里风靡了全世界，形成了一股新的管理革新的浪潮。 　　业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客(Customer),竞争(Competition),变化(Change) 为特征的现代企业经营环境[3]。在这个定义中，包含四个核心领域：显著性(dramatic)，根本性(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)。根据Michael Porter的观点，企业的业务流程就是一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。实施业务流程再造，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优。在BPR理论产生后的十几年里，业务流程再造理论给全球工商界带来了巨大的影响，众多的世界知名企业积极投身于业务流程再造的实践之中，并取得了良好的效果。 　　 　　 2.流程再造过程中人力资源再造的必要性及主要内容 　　业务流程再造要求对传统组织结构进行变革，建立流程型组织【4】。流程型组织是一种扁平化的组织结构，它打破了职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。流程型组织关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，并根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。流程再造和流程型组织对人力资源和人力资源管理提出了新的要求： 　　（1）组织成员必须改变工作方式。流程型组织的组织成员以团队工作为主要的工作方式，成员可以来自组织内部也可以来自组织外部。与传统工作方式的具体区别见下表： 　　表1 不同组织成员的工作方式的比较 　　 　　（2）企业必须改变对员工的考评体系。完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。业务流程再造改变了组织结构，改变了员工的工作方式，也改变了对员工的考评方式。流程型组织里的考评体系强调以下两点：○1把员工的工作业绩同整个流程的产出相挂钩，个人表现与团队成就并重，这样可以促使成员对整个流程的关心，而不是像以前那样只注意自己的工作，忽视与他人的协调；○2鼓励以顾客为中心。业务流程再造，建立面向流程的组织，最终的目的都是提高顾客满意度，从而提高组织的效益。因此，考评体系鼓励员工以顾客为中心，在其能力范围内尽力使顾客满意。 　　 （3）企业必须改变组织文化，员工必须接受和认同新的组织文化。企业进行业务流程再造的同时需要对组织文化进行再造。新的组织文化倡导团队意识、协作精神和学习创新