电热水器,中外巨头产业对峙.PDFVIP

电热水器，中外巨头的产业对峙 (新闻稿在线 2009-9-9) 本土与外资之间在高端市场的博弈日趋激烈，并呈现品牌对峙局面。 早几年，由于品牌定位和营销策略的差异化，本土与外资企业几乎不存在直面竞争。但近年来由于本土品牌与外资 品牌面对复杂多变的市场环境，都相应调整市场战略。因此，两者在某些战略方面出现了首次重合，市场博弈也逐 年升温。 中外品牌的战略调整  从事中国家电产业研究的极品策略 ·上海品略企业管理机构认为，电热水器中外品牌战略调整的原因主要体现在 两个方面：  其一，外资品牌的战略调整。  1、退守型。外资品牌进入中国市场几乎都定位中高端。随着越来越多外资品牌的进入，以及中高端市场 日益饱 和，部分外资品牌开始由高溢价品牌策略转向低价策略。这将推动这部分外资品牌与热衷于价格策略的绝大多数本 土品牌的市场竞争。  外资品牌战略的调整，虽然在短期内能够解决市场份额减少等问题，但从长远来看，由于实行低价策略，导致其 品牌稀缺价值模糊化，品牌溢价率衰落千丈，另一方面价格成本优势又无法与本土品牌竞争，必然将以失败告终。  法罗力通过收购比力奇进入中国市场多年，由于没有积极发挥其外资品牌的先天优势，以及通过品牌策划传播提 升品牌形象，致使法罗力品牌知名度差，品牌稀缺价值弱，难以跟随A.O.史密斯、阿里斯顿和西门子等外资品牌。 近年来只能调整策略，奉行中低端市场路线，与美的等品牌竞争，但市场表现并不乐观。据中怡康2009年4月储水 式电热水器前10名畅销品牌市场数据统计表明：法罗力市场均价仅为1081元，远远低于A.O.史密斯、阿里斯顿和西 门子等外资品牌，量占有率也落后于帅康、美的等国内品牌。  2、主攻型。由于家电下乡等一系列宏观政策的影响，三、四级市场成为国内品牌争抢的新战场。外资品牌也从原 先的一、二级市场延伸到三、四级市场，与国内品牌分抢蛋糕。  作为美国白电巨头，惠而浦在中国市场一直在洗衣机品类上独占熬头。近年来通过产业整合策略成功涉足电热水 器品类，与苏宁达成排他性战略合作关系。惠而浦电热水器在一、二级市场上升势头非常明显，逐步逼近A.O.史密 斯、阿里斯顿和西门子等外资品牌。同时，为了扩大市场份额，抢占更大的农村市场，惠而浦还积极参与家电下 乡，并成功中标。  以惠而浦为代表的更多的外资品牌已经加入到家电下乡工程中，与本土品牌同台竞技。  其二，本土品牌的战略转移。  本土企业品牌意识提升，积极调整战略，转向中高端市场。这部分本土企业包括一直在本土市场耕耘的企业，还 包括回归型企业。  1、本土坚守型企业  本土电热水器产业的发展，离不开领袖企业的带领。海尔、帅康始终坚守国内市场，在国内市场打拼了十余年， 并成功抗衡外资品牌的市场攻势。  海尔的高品牌价值决定了其在电热水器产业的领袖地位。多年来，海尔积极通过技术研发，不断研制具备 自主知 识产权的新产品， “防电墙”技术的问世更加奠定了海尔的产业地位。  帅康受到厨电产业领袖品牌的辐射和影响，顺利拓展到卫浴领域。多年来，帅康始终注重自主核心技术的打造和 提升，研制出 “智能防电墙”技术专利产品，并融入3G分层加热的节能新理念。同时，帅康还加大品牌投入，邀请 张羽担任品牌形象代言人，积极调整市场策略，定位中高端。通过多年的努力，帅康在电热水器品类上已经成为国 内品牌三强之一。在中高端市场，帅康电热水器的竞争力逐年上升，与外资品牌形成了对峙竞争格局。  2、回归型企业  受到金融危机的影响，近年很多出口企业陆续回归国内市场。这部分企业回归国内市场往往有两种选择，一是继 续为国内企业代工，二是做自主品牌。  极品策略品牌营销策划机构对国内138家回归型企业调研结果显示，68%的企业选择做自主品牌，而且几乎都是定 位中高端。但这些企业也面临着重重困难，如缺乏人才、缺乏经验等等。  鼎新品牌应该是中国回归型企业的成功典范。回归国内市场后，鼎新并没有迷茫和彷徨，而是坚定地选择了品牌 路线。鼎新电热水器营销副总经理董晓波当时就清楚的认识到：外资企业之所以成功，最关键的是其品质和品牌因 素，23年的产品品质和品牌沉淀是鼎新的稀缺价值所在，因此鼎新走中高端品牌路线，就一定能成就品牌。  鼎新通过多方面资源的整合，邀请业内顶尖的营销策划机构的全程支持，并长期与中国家电业最新锐的媒体合 作，成功解决了人才、经验、品牌知名度缺乏等问题，并利用自身原有的23年技术研发和制造优势，顺利实现了中 国电热水器产业新领袖的地位。 中外品牌的对峙形成  品牌稀缺价值的提炼和传播极大地推动了本土品牌的快速提升。  一直以来，A.O.史密斯、阿里