行动学习三个应用.docVIP

行动学习三个应用 　　作为一家大型的企业集团，N集团2000年左右就建立了企业大学和比较完善的培训体系，并根据战略和文化发展的需要不断创新。但随着业务和信息技术的快速发展，一方面，各业务部门、广大员工的培训成长需求愈来愈旺盛；另一方面，最开始的行之有效的理念培训、知识培训和技能培训受到较大的挑战，大家普遍反映传统的培训只能“学学词、养养神、认认人”，不解渴，有隔靴挠痒之嫌，学的时候“激动”，学完了“心动”，回到工作上就“用不动”了，同时，工作和学习的矛盾也越来越突出。正是在这种背景下，N集团在集团层面、经营实体层面以及经营实体之间，在对后备人才培养、提升经营绩效和推动文化变革等重点项目中推行了行动学习法，拉近培训与实践的距离，在战略和文化层面发挥培训工作的推动作用。 　　后备人才培养 　　把各个职能管理领域的后备人才集中培养是N集团培训工作的重点，这项工作得到方方面面的关注并有提纲挈领的效果。一直以来，N集团对高层管理后备人员进行着比较系统的领导力培训，但后备经常会“备而不用”，这虽然不至于“为他人做嫁衣”，但毕竟还是形成了巨大的资源浪费。如何让领导力培训与实际工作结合得更加紧密，成为一个必须解决的问题。在这样的背景下，N集团的培训工作者尝试使用行动学习法。 　　具体如何导入和应用行动学习法呢？由于集团高层对行动学习法还缺乏直观的认识，因而问题也接踵而来：如何设计流程把行动学习法植入以往的培训模式中？对来源复杂的学员如何确定选题？如何设置真实情景？以往的领导力培训包括课程学习、调研考察、研讨交流等环节，仔细分析，这实际与行动学习具有一定的共通性。因此，N集团培训工作者对原有培训流程进行了升级改造，设计了“训前调研―行动学习法导入―集中学习―专题研讨―行动计划方案制定―行动计划实施―成果汇报与验收”的培训流程。 　　训前调研 　　在训前调研环节，要求各学员对本公司的热点、难点问题展开专题调研，并由直接主管签字确认后反馈给培训组织者，实现“让学员带着问题来”；同时，由集团公司高管和有关职能部门根据集团公司战略和文化的要求，提出需后备人才培训班解决的问题。 　　行动学习法导入 　　在行动学习法导入环节，针对学员对行动学习法不够了解的情况，在集中学习之初，安排专门的讲座，提供相应的材料，对行动学习的基本理念、原则、操作步骤以及不同环节的具体思维方法和注意点进行专题讲解，并安排破冰等环节，引导大家建立学习契约，并在方法上进行试用。 　　集中学习 　　在集中学习环节，则结合领导力学习的内容，结合所要学习的专题，提前阅读指定书目，进行预习，同时对理论发展前沿介绍、宏观形势背景和国家法律法规政策要求、案例介绍和集团公司战略文化等进行解读，加强行业、专业、管理知识补充，填补学员自身存在的知识缺口。 　　 　　专题研讨 　　专题研讨与集中学习这两个环节是同步进行的。根据训前调研的结果，学员以自身调研的问题为基础，并结合集团公司自上而下提出的选题，按重要性、紧迫性、可控性、时限性等标准，进行汇总和筛选后，确定6－7个共同选题，并按7－8人一组，进行结构化的专题研讨，研讨提出解决问题的思路和办法。集团公司高管根据需要，充当专题导师，促进大家的思想碰撞和交流，学员在其中，向自己的经验学习，向同学学习，向导师学习，向理论学习。 　　行动计划方案制定 　　在学员对相关问题进行深入思考的基础上，经导师指导，提出解决问题的措施，并邀请有关专家进行点评，提高行动计划方案的针对性和可操作性，最后提供行动计划模板，形成行动计划方案。 　　行动计划实施 　　接下来，学员带着所制定的行动计划方案，回到工作岗位，并向自己的主管领导进行汇报，向自己的下属安排专门的讲座介绍行动计划，以获取实施行动计划的支持，并按计划进行实施。学员在自身的工作场景中，保持与原来学习小组的联系，通过多种方式，进行定期研讨，促进行动计划的完善。 　　成果汇报与验收 　　在实施行动计划半年后，全体学员重新集中，汇报行动计划的实施情况和取得的效果。同时，培训组织方通过对学员的上级、客户、同事和下属的360度测评，按预设的指标进行综合分析，评估培训效果，并进行领导力等级认证；在此基础上，对学员进行反馈，促进学员反思、再学习，矫正行为；最后，给学员颁发具有一定效力的证书。 　　尽管这种方法只使用较短的时间，但从后备人员培养的角度来看，培养的手段进一步拓展，受训学员在工作中加强了策划，能力有了更显著的提高。 　　经济效益提升 　　后备干部在采用行动学习之后的变化引起广泛的反响，最集中的反响是将行动学习法用来提升经营业绩。其中，最具代表性的是一名走上总经理岗位的学员在该企业的做法。在生产经营的一线，对工作的要求更务实，如果与企业的生产经营有一定的距离，如果与现有的