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行动学习法提升企业培训绩效利器 　　并非企业组织或支持的所有培训活动都能给自身带来立竿见影的绩效提升,甚至有很多培训投资因为种种原因都打了水漂。相对而言,“行动学习法”在提升组织及个人的能力和绩效方面,表现是更为出色的。 　　企业培训绩效是企业所有者、人力资源部和受训学员最关注的。因为企业所有者在培训中投入了资金,人力资源部在培训中投入了人力,学员在培训中投入了时间。但是,企业在大量引入培训后,可能会发现培训效果并不理想,学员能力提升有限,培训后还是很难解决一些实际问题。于是企业便对主题培训进行更为系统的设计,同时围绕培训主题安排一些读书会、研讨会、行动计划、管理改善活动等,以弥补主题培训的不足。但有没有更好的方法能在提升学员能力的同时更为立竿见影地提升公司管理水平与经营业绩呢?“行动学习法”即是当前被证明最有效的方法。 　　 　　什么是“行动学习法” 　　 　　行动学习法(Action Learning)又称“干中学”、“行动导向式学习法”或“行动式学习”,它最早是由英国管理学思想家雷吉-雷文斯(Reg Revans)在1940年发明的,并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训中。所谓行动式学习,就是透过行动实践来学习。它以组织面临的重要问题为载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,总结自己的经验,同时向团队成员相互学习与提问。在此过程中,让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化,从而达到开发人力资源和组织发展的目的。雷文斯对行动学习法提出了一个公式:AL=P+Q+R+I(行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行)。 　　行动学习法在世界500强企业中的实践证明有较好的效果,比如通用电气(GE)公司的领导力开发、西门子公司的s5培训和波音公司的“全球领导力”项目等都取得了很好的培训业绩。近些年来,中国的政界、商界以及培训机构也开始在一些培训项目上运作这种方法,譬如1998年中央组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目,还有华涸集团从2000年开始便运用此法在管理培训、领导力建设及战略制定上取得了成功。 　　 　　“行动学习法”强在哪里 　　 　　行动学习法之所以能够取得不俗的培训业绩,是因为其与传统培训相比,具有如下优势: 　　从主动性上看,传统培训法是以老师为主体、学习者为知识的接收者,通过老师提前设计好的案例或教案进行学习,学员往往缺乏学习的主动性。而行动学习法是以学习者为主体,通过组建团队,以解决实际问题或项目为主题,在“催化师”(授课老师)的引导下将结构化的深度对话渗透在“问题一反思总结一计划一行动一发现新问题一再反思”的循环中。通过互动与合作,使团队备成员的经验和理性得以发散、碰撞和整合,它是一个生动的创造性解决问题的过程。所以,行动学习法是将员工的学习态度从消极的“要我学”改变为积极的“我要学”。 　　从授课方式来看,传统培训法更多的是采用集中式授课的方式,“教员讲、学员听”是最为常见的做法。学员更多的是采取强记的方式学到一些知识。而行动学习法是通过团队,采取学习知识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动的循环学习方式学到解决问题的能力。 　　从培训绩效上看,学习方式的不同会对学习效果产生直接的影响,根据心理学相关记忆研究的实验得知,不同学习方式对学习效果及提升知识与技能的幅度影响有较大差异(见下表)。 　　 　　更为重要的是,行动学习法能使个人和组织都获益。学习者的主要收获包括能打破原有思想和信念,改变原有行为模式,让自己变得做事更有效率。组织的收益则体现在:该方法能减少学习和应用之间的时间落差,让学习者专注于结果和过程,强化组织学习的效果。聚焦于现在和未来,降低成本,激发创新的解决方案,促进组织的向心力。 　　 　　“行为学习法”可用在哪些方面 　　 　　20世纪90年代末,全球知名的行动学习专家、美国乔治?华盛顿大学教授Michael J.Marquardt博士将行动学习应用集大成于《行动学习进行时》(Action Learning in Action)。根据Marquardt的研究,行动学习法在企业组织中有五个应用领域: 　　一是用于经理人员培训。它可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节以及培训效果低下的状况,被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。 　　二是用于解决战略与运营问题。它可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法,高质量地解决企业内部的实际问题。行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气前首席执行宫杰克-韦尔奇和美国西南航空公司总裁赫布?凯莱赫(Herb Kelleher)。通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法,而后者更是在公司实践中首先推行行动学习理论的先驱。