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雅芳中国迷失启示 　　近日，在雅芳中国的网站上赫然写着这样一段话：“雅芳的愿景是：‘成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并满足她们自我成就感的公司’”……用心成就女性，这不仅是雅芳的核心魅力所在，也是雅芳对广大女性的郑重承诺。 　　对营业代表和顾客的尊重成就了雅芳的昨天 　　“所有的成功源自于一个人的内部驱动，而非外部条件。”这是雅芳创始人大卫·麦肯尼的理念。 　　1886年，雅芳由“雅芳之父”大卫·麦肯尼创建于美国纽约。这个有着敏锐商业嗅觉的天才在挨家挨户推销百科全书时注意到，与他出售的图书相比，女性顾客对他随书附送的小香水更感兴趣。于是他创立了加州香氛公司，招募了以艾碧夫人为代表的一大批女性作为“总代理”或独立直销员向其所属社区销售香水。这个年轻人也许不会想到，他开创了一个随后被称为“直销业”的行业，并开启了女性实现经济独立的事业之门。 　　经过100多年的发展，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品。 　　回顾雅芳的发展历程我们可以发现，雅芳成功的诀窍是将推销做到普通人中间去，做好产品与人的结合。雅芳所注重的人与人、销售人员与消费者之间的多样化沟通方式成为了其独特的竞争优势。而充分了解并满足顾客的需求、对营业代表的收益激励及事业激励则是雅芳成功的另一个秘诀。 　　雅芳最具特色的直销人员推行的“访问推销法”是一种双向的信息沟通方式。这种方式通过推销人员与顾客的接触，既把雅芳的产品及信息传递给顾客，又从中获得顾客的意见和要求，为公司决策提供准确的资料。此外，通过营业代表与客户的沟通及服务，将单纯的买卖关系发展为长久的友谊关系，从而获得更多的长期顾客。 　　众所周知，雅芳的愿景是极具感召力的，它激励了无数雅芳小姐投入到这一美丽的行业中来。雅芳历史上曾把利润的40%作为报酬分给妇女推销员，使她们与公司共存共荣。物质与精神上的双重激励充分调动了雅芳直销人员的积极性。 　　雅芳价值观中提到：“雅芳不仅要关爱我们所服务的社区里的营业代表和顾客，还有责任关爱我们自己和同事。”雅芳指导原则也明确提出：“以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务；充分尊重为雅芳发展而奉献的职员和营业代表。” 　　“雅芳之父”大卫·麦肯尼在多年的直销实践中真切认识到营业代表和顾客是直销业的灵魂，只有这两个群体的需求得到切实的满足，雅芳的“直销帝国”才能越做越大。 　　忽视了营业代表和顾客的雅芳中国有些混乱 　　雅芳中国前董事会主席兼首席执行官钟彬娴曾说：“在雅芳愿景、使命、价值观和原则的共同引导下，我们不会忘却初衷，更不会迷失方向”。然而，雅芳中国真的不曾迷失方向吗？ 　　回顾雅芳中国的发展历程，从全直销、到专卖店、到“专卖店+直销”，再到全直销，雅芳中国的市场战略、渠道模式频繁转换，产品定位、价格体系、品牌形象模糊不清，公司的营业代表和顾客越来越不满。雅芳中国已经背离了创始人所坚持的营业代表和顾客至上的价值观和指导原则，甚至逐渐丧失了自身的优势，最终在经营业绩上全线败北。 　　1990年，雅芳进入中国市场，按照国际直销的市场建设和渗透战略进行布局和推进，雅芳小姐深入人心，公司从市场拓展到品牌传播等取得了骄人的成绩。 　　1998年，受中国国家政策限制，雅芳由一家以销售产品为导向的单层次直销公司转型为一家传统的化妆品专卖店销售公司。 　　2006年，单层次直销模式成为中国法定的直销模式，雅芳中国成功摘取了首张直销牌照。雅芳中国开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但雅芳中国向专卖店收取高额费用，要求专卖店升级为品牌形象店，直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。 　　2010年4月，“贿赂门”引发雅芳中国掌门人及其高管层相继离职，雅芳中国又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。这一模式的变化，令经销商深感压力和不满。雅芳中国的业绩急剧下降。 　　2012年，雅芳中国因涉嫌违规直销被调查，近日又因大打“抗皱”牌，涉嫌误导消费者，被给予警告。雅芳中国连续四个季度业绩下滑，钟彬娴离职，首席独立董事雷德·哈桑接任董事长一职。 　　雅芳中国真的找不到方向了吗？它到底怎么了？综合分析雅芳中国业绩下滑的深层次原因，我们发现其似乎已经迷失了方向，更忘记了自己的初衷——那就是雅芳的愿景、使命、价值观和原则中对营业代表和顾客的充分了解与尊重。具体表现在以下几个方面： 　　产品定位模糊 　　直销主要是依靠人际关系网络进行销售，而且通过重复消费来实现后期的业绩增长。适宜直销的产品应该是消费频率较高的普通人群用得着、买得起的产品。因此，中低档的化妆品更适合直销模式。 　　身为拥有百