日化渠道如何优化？.doc

日化行业自从宝洁1988年8月进入中国市场以来，至今已历经20年的历史，这20年来本土品牌日化营销人不断在“产品、价格、渠道、促销”这个传统的4P营销理论中闹腾，折腾来折腾去，最闹心的当数“渠道”这个顽敌。　 　　我们无惧于“产品、价格、促销”这3P，是因为——　 　　我们不但可以根据消费者需求开发产品，还可以引领创造需消费者需求，我们不乏这样的专业人才；　 　　我们可以为任何一款产品制定合理的价格，我们拥有对产品价格的定位权；　 　　我们还可以推陈出新的营销手法来促销我们的产品，我们拥有这样的创新团队；　 　　但是，我们唯有面对渠道时才感到自己不是万能的“主”。　 　　渠道一直很难驯服的原因就是它一直是个稀缺的资源，它一直拥有自己独立的主权，是大众的“情人”，我们只能通过金钱和外交去暂时的安抚它，却永远不能占有它。　 　　我们不能拥有它，就意味着渠道战是一场多方参与的不断博弈的战争。　 　　渠道是什么？它无非就是企业产品与相关利益群体的一个接触界面，随着营销的深入，渠道也不断发生着变革，日化中的消费品档次也在分化，在日化渠道呈现8大运作模式。不夸张地说，现今的渠道恐怕已找不到一块原生态的领地。　 　　可以肯定的是，渠道环节在整个营销系统中日益膨胀，地位日升。对于日化行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的销售渠道，谁就有可能成为赢家，但是渠道设置与渠道管理出现问题，则必败无疑。营销4P中产品、价格、促销的同质化现象日益严重，使得渠道优化对品牌影响力将成为左右市场的主要因素。 　　以上为中国日化现存主渠道一览表，狼走狼道，虎有虎踪，品牌走那个主渠道，皆由其品牌定位决定，但是对于所有的品牌，在哪里卖得好或者通过哪个系统售卖效率更高，这种对渠道的探索都是动态发展的。因此，渠道优化是一个持续的系列工程，需要勇气、智慧与舍得心。 　　渠道优化最容易犯的倾向性错误,就是认为“多就是大，泛就是好”。 　　雅芳、露华浓中国探索渠道之路就是明证，没有人怀疑，读懂中国市场的是安利，故建树也最大，而雅芳，在顺应政府政策整改中失去了自我，在开雅芳专卖店的路上越滑越远，以至于在直销渠道与专卖店渠道左右受擎、内讧不止，在专卖店的开拓中，甚至逊色本土连锁娇兰佳人，在直销运营中，已经被同族品牌玫琳凯拉开距离！露华浓开始进中国之时，一身洋装在百货商场以高端护肤品品牌形象亮相，已经得到消费者的初步认可，不知何故推出超市类产品进入终端货架，以至于自毁长城，淆乱视听，高端消费者不屑于再用，低端消费者不认可性价比，两边都找不到调，懵来晕去，沉寂至今没有找到感觉。 　　2004—2006三届央视本土日化标王隆力奇，时至今日这条本土蛇还没有成龙，倒有成一条蚯蚓的危险，抛开其他因素不表，在渠道的甄选上同样误入歧途，在小终端上未站稳之际，操作主体由厂商团队向代理商频繁变动，悍然向批发渠道转型，失去了根据地，进入了沼泽地，据说，隆力奇申请到直销牌照可能性很大，这绝非救命的稻草，极会可能成为压死骆驼最后一根稻草。　　 　　渠道优化以下方略是目前日化界通常做法。 　　成为地头蛇，打造战略区域市场。成功的案例比比皆是，樱雪全力打造的广东根据地、小青苦心经营的浙江商超系统、新思源开拓的河南终端系统都成功的先行者，在企业发展的初始阶段，或者品牌的扩张的时机不成熟，不妨将资源聚焦在局部区域市场建立根据地，不失为明智选择。 　　聚焦一个系统，霸王、迪彩沃尔玛之战。2002年迪彩、2005年霸王在终端探索上遇到了瓶颈，解开这个难题的是沃尔玛系统聚焦策略，聚焦企业的有效资源向第一终端系统沃尔玛倾斜，聚焦沃尔玛的努力也给了企业不菲的回报，至今沃尔玛系统的销售占整体生意盘子相当大的比例。沃尔玛、家乐福布点都是经过深思熟虑对整个消费圈的辐射，企业搭上一个系统的快车，就可能有意想不到的收获。 　　渠道延伸，兼收并蓄找对接点，站稳一个渠道后，向最近的渠道延伸成为不二选择。可采从药店到超市与专营店的延伸，一个本为面贴膜的可采从药店渠道起步，经过努力跋涉，成就为面贴膜大王，向传统渠道延伸就成为必然，大踏步进入屈臣氏等专营店渠道，得到上海家化注资后更是如虎添翼，大力拓展现代终端渠道；霸王从终端到流通的兼顾，霸王自有团队8000名霸王花掌控现代终端后，为了分摊广告费以及提高产品铺市率，霸王选择的是流通渠道，穿衣服的（带外盒包装）进超市，脱衣服的（裸瓶）进流通予以产品区隔；康王从药店到日化的延伸，经过12年的沉淀与积累，康王打造成药物去屑的老大，整体上药线不足10亿的盘子严重制约了康王进一步发展，而超过100亿传统日化去屑市场就在眼前，康王先后从流通与终端两条线延伸切入到日化；佰草集先国外后国内，也许是国人畸形的消费心理，在高档护肤品的选择上，严重不信任国货，上海家化佰草集门儿清，率