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铁路工程项目责任成本管理方法及实践应用 　　摘要：铁路工程项目的成本管理是铁路施工企业增加利润的根本途径，也是企业发展的基础。因此施工单位要从铁路项目中获得更多利润，施工阶段的责任成本控制相当重要。鉴于此，本文结合石武铁路客运专线某标段的铁路施工企业在施工中所采取的责任成本控制方法的实践应用，深入分析施工单位在铁路工程施工中所采取的成本控制措施，旨在为同类工程施工提供参考借鉴。 　　关键词：施工单位 铁路工程 成本控制 管理措施 　　一、铁路工程成本管理方法 　　工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。在铁路项目施工阶段的成本管理过程中，项目部的管理者要主抓责任成本控制，做到人人有责任，人人创效益。 　　施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，具体包括：成本预算分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、责任成本核算分析、考核兑现等10个环节。 　　（一）成本预算分解 　　成本预算分解是项目部对所属各部门和架子队的所有管理人员、技术人员和操作人员的量化责任目标并签订责任包保责任书的过程。项目部应依据上级单位编制的责任清单进行责任成本预算分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。 　　（二）临建成本控制 　　对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度、单独编制临时工程责任预算，完工及时结算。 　　（三）工程数量控制 　　工程数量实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、成本预算分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。 　　（四）劳务成本控制 　　实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。 　　（五）材料成本控制 　　严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。 　　（六）机械成本控制 　　机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率。 　　（七）管理费用控制 　　管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。 　　（八）变更索赔补差 　　变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，及时编制变更索赔补差报告等相关材料。 　　（九）责任成本核算分析 　　定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。 　　（十）过程考核兑现 　　在责任预算成本分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对管理层和作业层进行奖罚兑现。 　　二、铁路工程项目成本管理方法的实践应用 　　下面以新建石家庄至武汉铁路客运专线项目为例介绍铁路项目责任预算成本管理方法的实践应用。 　　我单位承建的石家庄至武汉铁路客运专线（河北段）**标段，正线全长68.63公里，主要以桥梁工程为主，累计桥梁长度63.3公里；路基工程累计长度5.4公里；轨道道床铺设单线135.75公里；车站1座。合同总工期为2008年10月15日～2011年12月31日，共计38.5个月，合同总投资为45亿元。集团公司设局直属项目部，下设7个分部。 　　（一）成本预算分解的实践应用 　　本项目进场之初，上级领导高度重视成本管理，对项目部进行了初步责任成本评估，将上级的投标经营利润先行分割出去，剩余部分为项目部的责任成本清单。项目部管理者根据上级责任成本清单对所属各单位和各部门的责任目标进行了量化并签订《责任成本包保协议》。在此，量化责任目标是关键，项目部在量化责任成本时要本着标准统一、实事求是、平均先进、动态调整的原则，责任预算中的单价编制采用企业内部定额、内部指导价和外部市场行情相结合，分析分部分项工程项目工料机等直接费用，考虑了现场措施费后形成责任成本预算单价；预算工程量以中标工程量清单为基础，参考到位的施工图纸和标准图