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集团管控体系设计思路与步骤 　　未来，企业集团一定是企业发展的一个重要方向和企业形态，如何有效地对企业集团的管控体系，特别是集团总部的管理职能进行设计，是每个企业集团人力资源管理者必须面对的问题。 　　 　　得益于正式加入WTO之后的全球一体化为中国企业带来的“市场红利”，得益于资本市场的开放带来的企业发展运作机遇，得益于2008年金融危机之后政府4万亿元经济刺激计划的政策引导和资金支持，在中国相应地形成了一批新生的企业集团类型的公司。 　　随着这些企业集团的诞生，对于它们该如何进行有效的管理和运作，如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系呢? 　　 　　企业集团的基本类型和特点 　　 　　企业集团的成因各不相同，有自身滚动式发展壮大形成的，有经由专业投资机构通过市场途径投资、并购形成的，也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，可以大体把它们分为产业控股、金融控股、投资控股等三大类。 　　 　　产业控股集团：偏向实体经营 　　这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部／绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，以降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。 　　 　　 　　金融控股集团：偏向资本运作 　　这是一种完全偏向于资本运作的企业集团。其形成的典型过程是：运用自己手中掌握的经济资源对优质(或者是有发展潜力的)企业进行投资控股，形成优质企业的集群，通过资本运作的手段，在适当时候出手获利，实现集团投资收益的最大化。摩根、高盛、各种创业风险投资(vc)机构及私募股权投资(PE)机构等都是这方面的典型代表。 　　 　　投资控股集团：兼具实体运营与资本运作 　　这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团等企业就是这方面的代表。 　　在上面的三种集团形式中，投资控股集团由于兼具“实体企业运作”和“资本运作”的特点，具有比较强的代表性，我们下面的讨论将主要围绕这类集团展开，这对三类集团的管控体系设计都有借鉴意义。 　　 　　集团总部职能定位与集团管控体系的关系 　　 　　不管企业集团属于哪种类型，集团总部在整个集团及集团的运营管理中都起着至关重要的决定性作用。因此，厘清集团总部的职能定位与整个集团管控体系的关系，是有效设计集团管控体系的前提。 　　作为一个有效的企业集团，它必须具备的一个核心特点就是：集团总部能够为下属企业创造价值，下属企业要能为集团整体创造效益或做出战略性贡献。否则，集团总部(甚至集团本身)就没有存在的理由。集团总部的职能定位与集团管控体系示意如图1所示。 　　图1中虚线以上部分表示集团总部(及其职能示例)，虚线以下表示集团管控下的各子公司。从虚线以上部分可以看出，要想明确集团总部的职能，需要依次搞清楚下列几个问题。 　　 　　集团总部的价值定位 　　明确集团总部的价值定位，即要回答集团总部能为下属企业提供哪些服务、创造哪些价值的问题。通常来说，集团总部能够为下属企业创造的价值包括两大方面：一是纵向管控方面的，包括战略决策(包括战略机会的选择、战略之间的协同)、风险管理、投融资、资本运作和产权管理、人力资源管理与服务等；二是横向协同与其享方面的，包括资源整合与共享、企业文化与品牌建设、信息系统支持与基础管理服务等。 　　 　　集团总部的职能设置 　　明确集团总部的职能设置，即要同答为了实现集团总部上述纵向管控及横向协同与服务两方面的价值定位，应该在集团总部设置哪些职能管理部门的问题。常见的总部部门设置包括：战略规划发展部、企业运营管理部、财务部、人力资源部、投资部、资本运作和产权管理部、审计部、信息中心等，有些大的、多元化的产业集团还会设置一些跨职能、跨行业的专门委员会来实施有效的运营管控，确保总部“控制有度、支援有力”。 　　 　　集分权管理