谈特大型石油化工工程项目管理模式应用.docVIP

谈特大型石油化工工程项目管理模式应用 　　摘 要：近年，我国国民经济发展速度迅猛，而石油化工行业作为国家支柱产业、基础产业也在与时俱进，跟随国际经济发展进程不断壮大。国际石油化工市场竞争惨烈，我国的石油化工企业必需努力增强自身的市场竞争实力，通过优化石油化工项目管理模式是其重要途径之一。鉴于此，笔者将在本文中重点谈大型石油化工工程项目管理模式的应用，仅供参考。 　　关键词：大型石油化工工程；项目管理模式；PMC；EPC 　　石油化工作为我国主导民生民计的支柱产业和基础产业，对于我国国民经济水平影响巨大，尤其在全球化一体经济不断深入，国际市场竞争愈演愈烈。为了能够与国际石油化工产业尽快并轨，企业要实现集约化、项目要实现集约化，这将是我国石油化工产业未来发展的关键战略。因此，基于我国国情出发，结合国际先进理论和实践经验，并确保我国石油化工工程项目管理符合实际需求且能着眼未来，长期保持该参与在整个国民生产中的地位，必然对其工程项目管理提出更为苛刻的要求。下文展开具体论述。 　　1、特大型石油化工工程项目“PMC+EPC”项目管理模式的不足之处 　　我国石油化工企业在管理思路和管理模式等方面的水平与国际上很多知名企业仍存在不小的差距。现阶段，国内石油化工企业的管理往往将重心放在项目设计、物资采购、生产加工等某些业务环节，无法与PMC所拥有的综合管理功能相互匹配，且因我国法律政策、企业制度、精神文化和基础资源等多方面因素可能造成一定影响，PMC+EPC项目管理模式在我国特大型石油化工工程项目管理中的应用将无法避免存在以下几方面的不足之处： 　　（1）管理模式分层级数过多导致上级承包企业只顾及个体利益，过分降低或压缩下级分包企业的经济利润，以此难以保证下级分包企业有效担当相应的权责。例如，中海壳品牌等项目屡次发生劳务队伍罢工讨薪事件，不仅对企业造成信誉损失，还会严重阻碍工程项目的正常开展； 　　（2）国际标准PMC模式采取了成本补偿合同的方式，也就是说工程项目范围以内在建设初期还无法精确定义，PMC模式可以按照成本获取很好的经济利润，而对于工程项目的建设工期而言控制较疏松，一定程度上理解它所承担的风险主要由建设单位来承受。另外，在确保整个工程项目满足基本质量目标和安全目前的前提下，建设单位多期望能够实现“早投产，早见效”，能够提升生产建设的速度，以此降低了诸多成本。比如，SECCO工程项目在应用IPMT管理模型时要在工期方面比采取EPC工程项目管理模式少了将近十个月； 　　（3）PMC项目管理模式中承包企业和供应厂商往往需要依仗自身的自觉性来履约，由此对于工程建设、设备加工等多个方面的控制与监督强度不高，而施工安全、施工质量、施工进度和施工成本准则难以完全掌控； 　　（4）根据国际PMC工程项目管理案例来讲，工程项目管理成本要远高于我国企业的管理成本。例如，赛科工程项目应用IPMT管理模式要比采取PMC项目管理模式节约降级3.3亿元人民币。 　　2、特大型石油化工工程项目“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式的应用 　　2.1机构组成及相关职能分析 　　石油化工工程项目采取“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，其关键控制点、设计阶段、采购阶段和施工阶段的招评标，建设周期内设备、大宗物资的采购均有建设单位统筹规划；工程项目的详细实施规划与具体程序文件的编制，相关技术标准、规范的选用和施工阶段的HSE、施工质量、施工进度、施工成本等四个方面的严格控制以及项目管理按照施工合同承包给相应的采用“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式的专业公司；国内具备一定实力的工程监理机构投标并中标取得相应监理标段承担相应的监理任务；工程项目被分解为几个合同标段并分别通过招标形式分包给国内一些具有相应设计资质、采购资质和施工资质的企业，工程企业根据施工合同对分包单位负总责。 　　2.2应用矩阵式管理来提升工程项目管理的效率，且具有很好的平衡性、协调性和高效性 　　合理组织建设资源，提升工程项目管理的效率，积极发挥工程项目管理经理的专项职权。特大型石油化工工程项目可以分解为多个小型子项目，利用矩阵式组织管理可以有效协调与组织各个小型子项目之间的联系。纵横相互交错的矩阵式管理有效促进了各个小型子项目统一由工程项目管理部来统筹管理，不同职能部门均可为PMT提供较为专业的技术辅助，业务方面可支持良好的扁平化管理。扁平化管理大大减少了繁杂的组织管理环节，大大提升了管理工作的效率。在PMT工程项目管理模式实施过程中，利用灵活高效的工程项目协调会议形式来直接组织并落实小型子项目的各项管理工作，高效组织监理控制、承包单位对于施工合同或监理合同的执行效果和积极发挥施工合同的法律约束力。 　　2.3积极发挥管理层、决策层和执行层在整个工程