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浅谈企业并购后文化整合 　　摘要：随着经济全球化、国有企业改制、产业政策调整等因素，并购成为了现代商业常见的形式，或为规模扩张、或为发展协同效益，并购动因或为资源互补，或为资产盘活、人才优化等各种目的。在分分合合中，如何做好企业的整合是需要每一个企业管理人员的深深思考的问题。 　　关键词：并购整合 文化先行 　　企业并购是现阶段经济市场中常见的方式，不同企业根据自身的发展情况采用的最有利的手段。企业并购是指企业购买其他企业的大部分或是全部的产权，进而进行企业的管理，使强大的企业更加有优势，从而形成更加强大的生产链。企业进行并购的情况可以分为三种，其一是为了自身发展;其二是协同效应;其三是加强控制。本文就企业并购的重要性和其中的问题进行了详细的叙述。 　　一、企业并购整合中文化先行的必要性 　　企业并购进行企业文化的统一是管理的重要一步。企业并购后需要进行资源要素的系统管理，并将这些资源运用到统一的发展规划中去，形成有效的发展规划。企业并购后管理的关键在于企业文化的归属，只有先将企业文化进行管理，才可以形成强大的凝聚力。企业文化是企业在长期经营过程中形成的文化积淀，这种文化积淀是不会被轻易改变的，需要进行深入的管理。根据我国对于企业文化的定义，可以得出这样的结论：企业文化是企业从弱到强，从小到大，在生产活动过程中形成的核心价值观和职业操守，并在这个过程中制定的工作要求和规范。企业并购的结果一定会导致不同文化的碰撞，只有进行充分的融合，才可以在企业生产活动中形成强大的生产力。在20世纪90年代初期，日本公司进军好莱坞开始得到了极好的收益，但是却没有持久的维持下去。从根本上讲，这种失败的来源在于日本的文化没有融合进美国的文化中。不同文化没有得到认同的时候，不仅得不到收益，还会给发展带来相反的效果。 　　二、文化整合不足，未达“双赢”目的 　　1.对企业文化功能的认识不够。企业是否可以得到长久的发展，其关键在于对企业文化的建设。企业的文化发展是企业发展优劣的评价核心。比如：我国的世界型企业海尔集团可以长期的发展并不断壮大与企业文化是密不可分的。海尔集团的管理阶层历来重视企业文化建设，并将“敬业报国、追求卓越”作为企业文化的精髓。就是在这种文化的指引下，海尔集团走出了国门，成为了世界级的大品牌。企业文化是一种看不见、摸不着的东西，但是，却具有极大的功能。企业文化可以使员工得到归属感和自豪感，在生产过程中发挥出多种激励功能，形成整个企业的推动力。然而，众多企业却没有看到企业文化的重要性，忽视了企业文化的管理，而是从上到下的管理，进行强制性的推进。 　　2.对原有的两种文化融合不够。企业文化是企业在长期的经营发展中积累而成的，与发展环境紧密的结合在一起。之所以成为企业文化，就在于顺应了员工的心理需求，形成了做事办公的准则。企业并购的过程中，触及到了文化的归属，因此必须认真的进行企业文化的融合和管理。比如：在2004年，联想集团收购了IBM的事业部，并在后期的发展中获得了巨大的成功。在获得成功之后，联想集团的管理者对成功原因分析中得出这样的结论：“文化磨合决定收购的成败。”跃进渠与宁西公司两者的价值观、企业目标，一个是以社会效益、服务灌区为重，另一个是以高效运营、利润最大化为重。这两种价值观还没有被整合成一个经济效益和社会效益并重的企业价值观，也就没有形成一种包容的混合文化的诞生。 　　3.全员参与的意识不强。企业的文化是由全体的工作人员共同塑造的，也是为这些工作人员服务的。在并购的企业中，企业员工对企业文化的重视程度不够，对企业文化的管理意识不够，不能形成巨大的凝聚力。比如：JR西日铁道公司在从国有公司转变为民营企业时，公司的文化和价值理念面临着重大的改变，很可能危机到公司的生存发展。企业在内部积极的开展员工个人意愿的征集活动，宣传JR铁路公司的宣传。这些活动加强了全企业员工的凝聚力，营造了良好的文化气氛，形成了新的管理理念。通过这样的措施，企业不仅没有面临危机，反而得到了极大的发展。总的来讲，企业员工应积极的参与到企业文化的建设过程中，建立起属于自己的文化圈。 　　4.缺乏企业文化的有效载体。企业文化是企业积累的内涵精髓，需要植入到员工的思想中，指导员工的实际行动。从这个角度看，企业文化必须进行全面的文化建设，影响到员工的思想和工作。新华宁西公司虽然有企业内部刊物、简报等载体，但专栏对企业理念、企业发展目标等进行宣传、介绍的内容不多。同时，座谈会、研讨会、谈心、演讲、文体活动等寓教于乐的形式也鲜有组织。员工不应将企业的文化留在口头上，应融入到员工的内心深处，指导员工的价值观和职业观。 　　三、企业并购后文化整合的建议 　　1.领导要率先垂范。我国企业的基本管理模式中企业领导起到了重要的作用，领导的决断直接影响到