领导者逆向决策思路.docVIP

领导者逆向决策思路 　　一说到决策，大多数人首先想到的是那种干净利落，办公桌整洁有序的形象也就是说，决不要把今天能做的决定拖到明天。这种传统理念对于经理人或行政管理人员来说，也许是良好的忠告，但是对于真正的领导人来说却是可怕的建议。 　　相反，这种领导人的逆向决策思路可以总结为下面两大条： 　　对于那些可以合理地委任给下级的决策，决不要自己亲自出马。 　　对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。 　　当然了，这里面有个滑头词“合理地”：对于某个特定的、迫在眉睫的决策，来定义“合理地”的范围，是一门需要大量实践和技术的艺术。 　　让我们先来看一看第一条规则。通常说来，领导人所面临的大多数需要做的决策都可以合理地委任给下级，条件是这个领导者要有出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。但是领导者可以把决策权委任给下级，并不意味着他可以躲避承担这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。 　　这就是阻碍大多数人成为高效领导者的症结之一：他们错误地相信，如果他们有权力对某一事件做出决策，并且如果最终要为这一决策承担责任，那么他们就必须自己亲自来做。对于普通人来说，在任何情况下，允许下级做出一个错误的抉择，而他自己（领导者）却要为这个抉择负最终责任，这简直是不可想象的。但实际上，这正是一流领导术的精髓所在。 　　在下放决策权，但却保留对这些决策的最终责任方面，军队的领导人尤其擅长其中的艺术。我记得曾经听过一个故事也许是杜撰的吧，是关于国防部长罗伯特麦克纳马拉的，在1961年那场命运坎坷的进攻事件中。当麦克纳马拉看到美国战舰靠近古巴将要摆出的队形时，发现其中一个战舰移出了队列。他立刻要求海军参谋长命令那艘军舰的舰长退回他指定的位置，海军参谋长是这样回答的：“部长先生，如果您愿意的话，我会立刻将这位舰长解职。但是只要他仍在负责，我就不能告诉他如何指挥他自己的战舰。”这位海军参谋长充分了解委派给别人重要责任时的风险和现实。 　　那么，一个领导人为什么要委派给下级决策权呢？为什么不把任何可能的决策都留给自己来做，而不论其大小呢？毕竟，如果他是领导的话，每个人就都必须听他的，不是吗？ 　　实际上，很多比较小的运动和组织的领导人都尽量做到所有的决策都自己来做，并且在某些情况下，这种方式也很奏效。但是随着组织的发展壮大，这些领导人往往都不负重荷而崩溃；或者另外一种情况就是，一旦原来的领导人年事已高，病了或逝世了，组织本身就彻底完了。 　　即使在小的组织里面，也有很多迫切的原因要求领导者能够把大多数的决策都留给精干的助手来做。第一个因素就涉及到时间限制。做一个好的决策是一项艰苦耗时的工作，没有哪个领导人能在一个月的时间里做出很多好的决策，更不用说在一个星期或一天的时间里。所以他应该精挑细选，把最最重要的决策留给自己来做，而高高兴兴地把剩下的委任给他人。 　　提倡责任下放的另外一个重要的因素就是这有助于培育发展精干的助理人员。倘若领导人希望自己的助理人员能够成长，成熟，除非他给予机会让他们做出能对组织产生真正结果的真正决策，而不必老是在旁边小心把持着，否则他们永远不会独当一面的。 　　最后，这种逆向决策思路的领导人如果能够把几乎所有的决策权都下放给他的助理人员的话，将会极为有助于建立一个更强大，更有凝聚力的组织。这一点，是那些想把一切决策权都揽到自己手里的领导所做不到的。这似乎是违背直觉的：人们的第一反应是权力和凝聚力存在于完全的独裁中。但关键在这里：下放决策权的领导人通过把那些拥有共同价值观和目标的助理人员组织到一起，从而建立起了凝聚力。如果他在这一点上能够成功的话，那么即使失去了他（这最终总会发生的），这个组织也能够存活下来。 　　相反，如果独裁的领导人退出了历史舞台，通常就不会有一个强大而有凝聚力的管理队伍带领组织继续平稳发展。如果多年的独裁压制一旦终止，往往会引发内部党派激烈斗争的爆发（想想铁托死后的南斯拉夫。） 　　那么，现在的问题就是：领导应该把哪几项权力留到自己手里呢？ 　　首先，领导人应该保留对他主要助理人员的雇用，奖励，激励，塑造，评估和解雇的权力。从长远看来，这些应该是任何领导人所应做出的最重要的决策（这一点，几乎所有介绍领导艺术的书都没有提及。） 　　其次，领导人应该保留那些能够给组织和他所领导的运动带来最深刻影响的决策。是否应该卖掉公司？是否应该买下或者兼并竞争者？是否应该冒险把一半的净资产投到一个新的产品上去？是否应该关闭我们的医学院？这些问题都应该留给领导者自己，而不是他的助手。 　　当你选择应该对哪些问题做出决策时，一个重要因素就是，要知道你是否真的有权力对某一问题做出决策。很多领导人就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确做出了英明的决策