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项目运行各阶段人员管理 　　公司获得一个新工程后,会首先确定项目经理人选,再由项目经理来具体负责项目管理团队的组建工作。从近几年的情况来看,项目团队人员的确定一般有两种模式:一是某完工项目人员整体成建制得到一个新项目。但这种情况是一种理想化;二是部分老员工和部分新员工进行搭配。这种模式将长期存在,并且具有很大的代表性。下面我们将围绕着员工管理对此问题进行阐述。 　　 　　 　　项目组建之初 　　 　　项目经理应先做的工作 　　1.规划好项目的人力资源。项目经理接手一个项目时,在组建或接手项目部的时候,必须对项目人员搭配和既有人员的整合做好规划,根据项目最终完工为起点,反过来梳理人员组建和配置情况。另外,还要做好分析人员个体差异的工作,这样在真正工作的时候,能有效组织项目部员工工作。通常来讲,工程项目中标后,公司主要对项目经理进行任命,而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建,而根据项目的规模配置合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何能做到跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合,又能把项目的实际工作有效的完成,这将考验项目经理的实际工作和沟通能力。 　　2.项目经理的人格魅力建立。员工对项目有没有信心,首先是对项目经理有没有信心,而对项目经理,不管是新员工还是老员工,首先是从人格魅力来进行一个初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处,尽量在员工面前展现自己积极的一面。在听一些项目部员工或另外一些管理人员在议论的时候,他们往往会说:某某项目经理厉害,工作上有一套;某某项目经理严于律已,原则性强;某某项目经理的身后,总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理不愿承担责任,整个项目的氛围不好…… 　　所以,作为项目经理来讲,建立起自己的人格魅力非常重要,否则,员工凭什么相信你呢? 　　自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神是一个项目经理的人格魅力,在人格魅力的感召下,员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤,才更有可能最大限度做好手上的工作。 　　简单来说,做为项目经理,你需要了解下属,同时也需要让下属能够了解和理解你!对下属必要的关心将会使项目经理的人格魅力上升到一定高度。 　　3.行为准则和工作模式。人员的职责,人员的分工与协作,项目部的规章与制度等,这些规划和方式或模式,必须在组建项目部之初就要确定下来,严格执行,作为项目经理,不能在这些规划和方式未明确的情况下就开展工作,那样的话,只会导致工作无章法可循,慢慢的给项目管理带来被动的局面,对项目前期预测的效益的实现将大打折扣。 　　如果一个项目在工作上,各行其是,各按各的工作习惯去工作,各按各的思维方式去处理工作,这样项目的后果,不言而喻,一盘散沙。 　　 　　对员工的管理 　　 　　毕竟项目经理精力有限,那么在项目组建之初,要选择一部分能起到带头作用的员工,发挥他们的作用,主要是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用,给大家起到影响作用。对员工的管理工作,可以从以下几个方面来进行。 　　1.集训。通过集训,让员工快速适应新项目的特点和模式,并且通过集训,对公司相应的企业文化、规章制度等又会有一个新的认识。通过集训,明确员工如何工作和发挥各自作用。 　　2.明确职责。尽快明确员工的职责,这个职责不是简单的工作内容的安排,应细化到涉及这个岗位的工作流程、所负责资料、关联部门等。让员工首先对工作产生一种认同,一个切入点,再从工作转移到更大范围的认同。 　　3.活动。活动可以消除员工刚来的陌生和拘束感,吃一次饭,聊一次天,唱一次歌等。在这些活动中,尽量先安排新员工来表现自己,这在一定程度上就能很快拉近与同事及项目的关系。 　　4.把握好宽、严、度。对员工,我们可能为了让其更快适应新环境,会出现宽容的举动,但这一切都必须是在公司、项目工作行为准则允许范围之内的,也不能出现一味牵就的情况,过犹不及。 　　5.让老员工融入新员工中,发现问题、及时反馈。老员工应迅速的与新员工打成一片,帮助公司、帮助项目经理了解、稳定新员工,尽快让他们不再陌生与拘谨,发挥工作热情。新员工刚到一个地方,是极其敏感的,有时的自我理解会造成较深的误会,也是最不稳定的,这个时候,老员工要多引导,并把相关情况及时反馈给项目经理,便于项目经理及时做相应的工作。 　　 　　项目开工之初 　　 　　项目开工之初才是真正开展工作的时候,团队的运作将逐步走上正轨,这个时候,项目经理一定要在开始就定好调子,密切注意团队动向。 　　1.拿来主义,学习、参观类似项目。新项目,我们要学会拿来主义,一是拿我们自己做过类似工程的经验和资料,二是拿其它单位类似工程的经验和资料。拿来后,再融合,再消化。也可以组织项目员工到兄弟项目去参观、