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项目预算管理存在问题及对策 　　摘要：随着房地产市场的不断发展，社会化的物业管理转型升级愈演愈烈，传统模式的后勤服务已然无法满足多元化的需求。本文提出采取项目预算管理及相应对策，来提升企业对资源的统筹安排，为企业管理升级奠定基础。 　　关键词：项目；预算；对策；安排；管理 　　随着房地产市场的不断发展，社会化的物业管理转型升级愈演愈烈，传统模式的后勤服务已然无法满足多元化的需求。笔者所在的国有设计院的机关物业，以管理老旧小区为主，外部市场经营为辅。规模小，市场化程度不高。本文旨在通过加强项目预算管理，推动传统企业管理升级，增强公司现代化财务管理意识，进而为下一步企业的转型升级奠定基础。 　　一、项目预算管理的必要性 　　财务预算管理是企业内部控制的重要方法。“凡事预则立，不预则废”。预算管理的目的是服务于企业的战略目标。它在预测和决策的基础上，利用预算的编制、执行、控制和分析等一系列环节，加强企业对成本费用的控制，完善企业管理机制，引导企业经济活动有序进行，保障企业的战略目标的实现。 　　（一）项目预算管理是企业预算管理的核心 　　从内外部环境来看，一方面社会上物业管理转型升级愈演愈烈，一方面，传统机关物业由于项目分散，管理层次不清晰，已经成为管理升级亟需要解决的问题。项目预算管理是财务预算管理的最小、最基础的层级，也是预算编制的起点。通过项目预算和财务管理的结合，不仅可以使各项目人员参与进来，实现企业内部各个部门之间的协调，更可以令管理层深入摸清各项目经营的现状，从而最大限度实现企业的整体目标。 　　（二）项目预算是业绩评价的重要依据 　　引入项目化的管理思想，推行以业务为中心的预算管理模式，将基层项目的运行状况设定到具体预算及监控的全过程。通过项目预算的推行，层层分解与落实预算目标，这样可以减少预算执行过程中的随意性，达到对项目的有效管理，从而可以更准确地评价企业的实际绩效。 　　二、目前预算管理存在的问题 　　（一）编制：传统预算是由公司预算管理委员会或者财务部门负责预算管理的全过程。预算编制是自上而下的，主要依靠财务部门和管理层的判断来进行。从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制。各部门或者项目参与较少、有效沟通不足。这就导致编制的预算基础不牢，脱离企业各部门、各项目的实际情况，预算指标全面性不够，难以保证客观性和科学性。 　　（二）执行与控制：传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制的重视不够。由于各部门或项目未参与预算的编制，缺乏各责任部门或项目预算，导致预算指标设置与预算单位实际业务联系不紧密，执行时责任不明确，指标不清晰，达不到预算管理的效果。由此导致在实际执行中，部分项目或人员未严格依照预算为依据，计划和执行过程中存在随意性，预算刚性约束力不够。 　　（三）考核：预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。从企业管理目标看，财务指标最优化的管理标准已经过时，或者说至少很不全面。预算缺乏相应的考核制度配套，执行力将难以保证，预算管理流于形式，非常不利于企业资源的优化配置，也无法充分体现企业战略管理意图。 　　三、加强项目预算管理的对策 　　（一）完善组织机构设置，树立项目预算管理观念 　　细分的各部门和项目部是公司推行项目预算的根基。针对物业项目区域广、工作岗位散、安全隐患多、管理难度大的实际，公司可以重新设置组织机构，明确划分管理部门和下属项目部。从组织者和执行控制的范围看，公司、部门、项目三级管理，每个层级职责明确，模块分工，节点清晰。这就使以项目预算为中心的预算管理模式，可以融入到业务中去，使得各部门、各项目人员均积极参与预算成为可能。 　　传统业务模式下对预算管理的认识比较狭隘，无法达到企业预算管理的目的。只有管理层和基层项目对企业整体的目标和各自承担的目标任务达成共识，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，需要公司上下、各级树立全新的项目预算管理观念。预算并不仅仅是财务人员的事情。预算是为项目经营服务的，是贯穿企业生产经营的全过程。这是个综合系统，公司要根据企业的发展战略，对预算内容重新进行定义和认识，制定长远的预算管理方案和细则，增加预算的科学性、整体性和可操作性，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。 　　（二）合理利用信息化手段，对预算进行流程化管理 　　企业要顺利地开展项目预算管理工作，就必须对现有的经营情况、资金、财务数据进行有效的分析。在互联网高速发展的今天，很多企业已经积极进行了互联网+的有益探索，提高工作效