第三节企业组织的管理922.ppt

第三章 企业的组织管理 本章要求和目标 1、掌握管理幅度和层次的概念，各种组织结构形式的特点。 2、重点是管理幅度和管理层次的关系，事业部制和矩阵制的优缺点。 §3.1 组织及组织设计基础 一、组织的含义和分类 二、管理幅度与管理层次 一、组织的含义和分类 (一）组织含义：组织就是人们为达到共同目的,使全体参加者通力协作的一种有效形式。 功能:保证决策目标实现和计划有效执行 一、组织的含义和分类 （二）按组织的形成方式分类，可分为正式组织和非正式组织 正式组织是为了有效的实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 二、管理幅度与管理层次 组织设计是指在一定的环境下，为了有效的实现组织目标而对组织结构和运行规则所进行的规划与安排过程。 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动的分工的必要性缘于管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须对管理幅度进行分析。 二、管理幅度与管理层次 (一）管理幅度 又称管理宽度，是指一名主管人员能够有效的监督、管理其直接下属的人数。 （二）影响管理幅度的因素 1.?工作的性质和内容 2.?员工的工作能力 3.?主管所处的管理层次 4.?计划的完善程度 5.?授权程度和信息手段的配置情况等 （三）管理层次 是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个组织等级即为一个管理层次。 （四）管理幅度与管理层次的关系 组织规模=管理幅度×管理层次 在组织规模既定的情况下成反比例关系 二、管理幅度与管理层次 两种组织结构形态： 1. 扁平性结构 优点：信息传递速度快，失真可能性较小， 便于下属充分发挥积极性、创造性 缺点：信息量过大，易失掉重要信息； 控制监督能力弱 2. 直式结构（优缺点相反） 第二节、企业组织结构设计 一、基本原则 二、主要形式 一、基本原则 1、任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 2、统一指挥原则 实行首脑负责制;正职领导副职;形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 一、基本原则 3、有效管理幅度原则 4、分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 5、集权与分权相结合的原则 6、责、权、利相对应的原则等 二、企业组织结构的形式、特点 直线制 职能制 直线----职能制 直线职能参谋制 事业部制 矩阵制 （一）直线制 最古老，最简单 组织结构形式， 亦称军队式结构 或单线制 。 （一）直线制 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：权责分明，命令统一 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业， 技术、产品单一 (二)职能制 (二)职能制 1.特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 2.优点：有利充分发挥职能部门的专业优势。 3.缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、多头指挥”。 4.这种组织结构无现实意义。 （三）直线参谋制（直线职能制） 1.含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3.缺点：部门之间的协调性比较差。 缺乏弹性，不能适应环境变化需要 （四）直线职能参谋制 1.含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形 成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外， 还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线 职能。 2.优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理 者解决重大问题提供充裕时间。 3.缺点：协调工作量大。 4.适用于中型企业。 （五） 事业部制 20世纪20年代美国通用汽车公司，斯隆首创，又称斯隆制。 定义：将企业划分为若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管理者设计的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务独立权，谋求自我发展，实现“集中决策，分散经营”。 （五）事业部制 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，人员浪费；事业部易滋长本位主