服装业的“大包干”实践--看韩都衣舍如何玩转小组制.docVIP

服装业的“大包干”实践--看韩都衣舍如何玩转小组制 1978年，安徽凤阳小岗村的十八位农民，以“托孤”的方式立下生死状，在包产到户的土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国土地改革”大包干”的序幕，还是那片天、还是那方土、还是那群人，连年收成不好的小岗村却在当年奇迹般的丰产了。有人说这是打破“大锅饭”平均主义带来的甜头，有人说这是解放农民生产积极性的结果，经济学家说这是制度改革的红利…… 上世纪的情节太过久远，在当下国内市场经济浪潮中，也有企业在内部实施了类似的举措；电商服装品牌韩都衣舍一改企业基于职能部门的传统组织模式，采用类似“大包干”包产到户式的小组制模式实现了快速崛起。 小组制到底长啥样 韩都衣舍从海外代购韩风服装起家，后来仿照ZARA、HM等国际快时尚品牌的模式引入买手制专注快时尚，靠买手购买海外款式样衣、国内仿制并网上销售；发展初期也采用传统的职能分工式的组织架构，由于买手团队只负责买款、销售团队实力较弱，加之跨职能部门的沟通较为低效，产品销售情况多不理想；为了改变这一情况，韩都衣舍大胆的进行尝试，变化组织形式让买手能够更贴近并了解市场；在不断放权和摸索的过程中，品牌创始人赵迎光逐步构建起了全新的组织模式：在财务、人力资源和市场推广等标准化支持性部门之外，采用打破传统职能部门界限、将各职能人员组成小组并按盈亏绩效的方式，更好的调动员工积极性并利用市场及销售信息，从而保证快时尚海量款式情况下的高售罄率和周转率，产品（买手）小组制诞生。 产品（买手）小组采用如下的运作方式： 小团队分工协作。小组通常由3-5人构成，分担买手、订单管理、商品运营、网页图片制作维护等各项职责，小组负责人通常在负责买手或营运的人员中产生，小组负责人在公司内又被叫做“小老板”。 管理权高度下放。一款产品从选款、定量、定价到促销、折扣的全流程运营环节均在负责人领导下小组内完成快速决策和执行，而无需过多的跨部门沟通统筹，小组内员工的参与度可以被充分的调动起来，其他后台支持部门只是起协助作用。 资源市场化配置。所有小组的产品最终都将被放到韩都衣舍的网店上进行销售，而网店首页好的展示推广位置是十分有限的，为了更高效的对这些展示推广资源进行配置，韩都衣舍采用内部竞价排名机制，根据各个小组的出价排名来公平分配展示位置资源。 本金和业绩捆绑。小组每月资金使用额度是上个月销售额的70%，为保证下个月的可用资金，小组成员必须想尽办法的在选款、定量上慎之又慎，并不断根据网店销售数据进行分析、实时调整促销策略，以便产品快速销售以回流资金；库存一旦积压，小组将难以上新，目前韩都衣舍的售罄率高达95%左右，在业内极为罕见。 收入与盈利挂钩。每个小组都进行独立的财务核算，小组整体月度奖金=小组销售额*毛利率*提成系数，该奖金由小组负责人负责分配；在每月可用资金额度有限的条件下，为了获得更多的奖金，小组就必须保证高的库存周转率以提升销售额，同时又要控制好销售折扣来拉升毛利率。 随着买手小组制的不断成熟，越来越多的小组被复制出来，在大放权、强激励环境中，员工在经营意识和参与度上的潜力被充分的激发出来；在小组制快速反应机制的推动下，韩都衣舍得以突飞猛进、不断发展，目前韩都衣舍已有200多个买手小组，正是他们支撑起了韩都衣舍每年2万款新品的电商快时尚模式。 小组制下的大梦想 韩都衣舍的小组制是个不断发展进化的。在公平透明的运作机制和小组内部精心经营下下，一批整体能力较强的买手小组日益突出，持续良好的运作使得这些小组可以动用的资金额度和销售额都节节攀升，渐渐地他们不再满足于单品的运营，进而希望能够运作一个品类、系列以至能够成立品牌，实现小组的品牌化运作。 在传统实体品牌日益抢滩互联网电商阵地的形势下，赵迎光迎合了发展内部品牌这一诉求，将优质小组升级为主打个性化风格的品牌，以期用品牌集群的优势来和传统大牌抗衡。到目前为止，韩都衣舍已经催生了近20个内部买手小组孵化出的子品牌，涵盖女装、男装、童装三个品类，风格上也不再局限于韩风，欧美和东方风格热被纳入体系内部。 未来，赵迎光希望产品小组制能够利用自身优势吸引外部设计师加入品牌孵化，从而将韩都衣舍发展成为一个开放的服装品牌生态系统。伟人的后代往往都希望自己成为先辈一般的人物，赵迎光起家于淘宝，是否他心中也有这么一个梦想：有朝一日冲出淘宝这棵大树的阴影，成就另一个独立的开放平台？ 韩都衣舍小组制进化史： 　　小组制1.0：产品小组由设计师，视觉人员和运营人员组成。小组独立决定产品特性、生产量、定价、促销。 　　小组制2.0：小组制升级到“ 单品全流程运营体系”。企划中心根据历史数据，制定目标，分解到各个产品小组。生产部及其工厂根据企划中心数据提前预测进度，进行备料。 　　小组制3.0：产品小组升级成内部品牌孵化器。