家族化民企推行绩效管制的问题分析.docVIP

家族化民企推行绩效管理的问题分析A集团是一家大型家族化民营企业，曾经超高速发展了十多年。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长决定引进职业经理人，对企业进行现代化改造。通过猎头的引荐，张三得到了董事长的青睐，顺利加盟A集团，任职董事长助理、兼人力资源总监，并开始在全集团推行绩效管理改革。张三认为：民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了企业竞争力。得到董事长认可后，张三马上着手设计基于平衡记分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下属分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20％，丁级员工不能少于10％。根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80％的奖金分配给甲级员工，20％分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法激励员工。360度评估和部门评议同时进行，引入末位淘汰制度，对评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续2年评估得分部门内最低，要被辞退。部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名投票，得分最低的部门，部门经理降1级，连续2年得分最低，该部门经理要辞去职务，降为普通员工。张三推行的强硬的绩效考核制度，在原来一团和气的A集