整合维尺－跨地域多业态的并购整合工具.docVIP

随着并购浪潮的兴起，越来越多的中国企业卷入这场资源重新配置与整合的洪流，但是在舔尝并购成功后的短暂喜悦后，几乎所有并购主导者都发现面临着一个无法逃避的现实：如何实施并购后的整合。庞大的国土面积，迥异的区域文化，再加上基于主业的多元化或是完全非核心的多元化选择，给正在实施并购的中国企业带来不少难题。凯洛格咨询（KeylogicCompany）通过为多家大型中国企业提供并购整合咨询业务，提出了整合维尺这一适应中国并购整合实际的管理工具。需要说明的是，整合维尺这一工具适合于基于核心主业的相关多元化并购式扩张，对于非相关多元化的扩张并不适用。整合维尺包括两个方面内容：整合维度和整合尺度，其中整合维度主要包括整合机会、管控架构、总部定位三个关键问题，而整合尺度有六把“尺子”，以刻度来明确整合的结果（图1）。我们以一家大型的医药上市企业REX公司为例来解释整合维尺的应用（图2）。REX公司以上市公司为平台，通过快速的并购重组，短期内迅速形成了以分销、连锁、制药、物流的四大业务格局，区域同时涵盖南方几个省域。区域竞争差异化和业务类型多样化要求REX公司现有的业务形态和管控方式必须进行针对性变革。我们用整合维尺来帮助REX公司分析并操作并购后整合的方向和力度。（一） 整合维度的作用是明晰并购后企业各种资源整合方向整合方向：REX公司一连串儿闪电般的快速并购后，分销、连锁、制药、物流四大业务板块形成了一个涵盖医药行业价值链条的资产平台，资产整合的维度是REX公司董事会面临的首要问题。对于REX公司来说，就有效整合而言，REX公司面临的整合机会存在于三个方面：在不同板块之间进行整合；在板块内进行区域整合；在板块内进行价值链整合。REX公司必须完整地把握住三个方面的整合机会，才能获取成功。总部定位与管控架构：整合需要一个强有力的总部，而总部定位和对下属业务单元的管控架构互生互长，不同的管控模式需要不同力度的管理总部（图3）。总部的力度直接决定对资源的整合程度。对于下属资源的整合，如果总部力度不够，很容易变成“麻袋装土豆”，即各分部独立为战；如果力度足够，才能做出薯条。对于REX公司，顾问们通过和董事会的深入沟通，确定整合方向要加深加力，要挤出“薯条”，在这个原则下，选择事业部制度是最理想的模式。建立以战略为导向的事业部制组织形态，总部在管控方式上定位于战略制定者—经营监督者，管控重点要放在规划、监控和服务上，建立总部的战略决策中心、事业部的利润中心、运营的成本中心三层责任明确的授权体系，以此作为总部和各事业部部门设置和职能分配的基础。总部定位背后有个重要的授权问题，在授权程度上必须经历一个先收后放的渐进过程，同时必须强化两方面的核心能力：战略规划能力和经营计划管理能力，这是实行总部对各事业部进行有效管控的关键。（二） 整合尺度的作用是用量化标准来推动和判断整合的力度在明确了整合维度后，REX推动整合进程需要明确两个问题 问题一：不同整合方向(板块间、价值链、区域)的整合主导者是谁？问题二:整合的杠杆和尺度是什么？REX需要用一套工具来操作和衡量整合进程的力度，整合尺度提供了六把可以清晰操作和可测量的尺子：战略采购、IT信息、资金管理、品牌整合、文化整合和业绩管理。◎ 关于采购整合尺度，建议区分战略性采购和操作性采购两个概念。通过全面而翔实的品类分析和策略制定，定义出不同事业部共享的、具有战略意义的品类，由总部战略采购中心集中统采，各事业部或区域业务单元分购；考虑到不同事业部之间的差异性，一些事业部可以拥有除总部统采品种之外的自由采购权；一些事业部可保持相对独立的采购权。◎ 关于IT信息整合尺度，实际背后是物流、运营流程的整合问题。由于不用板块之间的供应链属性不同，物流决策由各事业部自主管理，以确保各板块能够灵活地从市场上获得更有竞争力的物流服务；物流资产可以进行集中管理。同时通过流程再造和IT系统构建，达到不同事业部之间的信息无缝集成。◎ 关于资金管理整合尺度，要区分会计核算、财务管理和管理会计三个概念。会计核算是对已发生的业务事项进行计量，然后汇总到总部；财务管理是对资金流转进行管理，建议在总部层面进行集中管理。◎ 关于品牌整合尺度：对于整合过程中会经常遇到的多品牌管理问题，对于跨地域和多业态的整合平台，需要考虑品牌的属地化和品牌的影响力两个角度，通过详细的市场测评和未来预测来决定品牌的统一或多品牌运营问题。◎ 关于文化整合尺度：文化整合是以价值观统一为导向的理念推动，通过组织价值观、组织行为、组织细节等一系列措施的推动，争取在最短的时间内达到组织心理状态统一。◎ 关于业绩管控整合尺度，以业绩评价、预算管理为主要内容，需要通过流程穿越于BU（业务单位）、事业部到总部等