中国联通某公司平衡记分法BSC与关键绩效指标KPI中的运用.doc

目 录 前言 1 第一部分 绩效管理概述 3 1.1 绩效与绩效管理 3 1.2 绩效管理的位置 4 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 4 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 4 1.3 为什么需要绩效管理 5 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 6 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 7 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 7 1.4 绩效管理的主要目的 9 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 10 2.1 公司简介 10 2.2 思茅分公司绩效管理现状 10 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 10 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 11 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 12 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 12 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 12 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 14 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 18 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 19 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 19 3.2 KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标） 21 3.2.1 KPI指标的概念 21 3.2.2 关键绩效指标的类型 22 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 23 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 23 第四部分 平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 25 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 25 4.1.1 中国联通的战略目标 25 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 27 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI 28 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI的程序 28 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划 33 4.2.3 审核关键绩效指标 33 4.3 设定员工的KPI指标 35 4.3.1 设定员工KPI的程序 35 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划 38 4.3.3 审核员工关键绩效指标 38 4.3.4 员工绩效考核结果的分级 38 4.3.5 设定员工KPI时要注意的问题 38 第五部分 思茅分公司绩效管理流程 40 5.1 绩效管理原则 40 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径 40 5.3 员工绩效考核关系 41 5.4 员工绩效管理流程 41 5.4.1 绩效管理循环系统 41 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用 43 第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 44 结束语 46 参考书目 47 附件 48 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 48 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 49 前言 中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。 本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、、内部、等四个各有侧重、互相影响方面的评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。SMART原则Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Tim