关注强势企业重的文化整合.docVIP

关注强势企业重组的文化整合 2005-12-7 ??? 自2003年开始，行业进行了以工商分开为主线的整合，经过两年多的发展，取得了明显成效，企业结构得到了较大改善，资源配置不断优化，总体竞争实力得到加强，中国烟草进入了一个发展最为良好的时期。卷烟工业企业由2002年的123家减少到2004年的57家，最大的4家工业企业（含控股企业）卷烟产量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工业企业集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷烟品牌由748减少到423个，最大的4个品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8个品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通过兼并重组，一大批劣势工业企业和劣势品牌已逐步退出市场，企业数量和品牌得到较大幅度压缩，行业集中度在迅速提高，烟草资源不断向大企业大品牌转移。在2005年全国烟草会议上已经明确提出今后烟草要在更高水平，更高层次上推动企业联合重组。强势企业重组是大势所趋。 ??? 烟草工业企业整合到现在，相对来说各个企业都有较强的竞争力，企业间的进一步兼并重组就不如以前由强势企业兼并弱势企业那么容易，尤其是文化整合上。因为强势企业都有较强的文化氛围，因此重组中文化冲突是避免不了的，如处理得好，将大大促进兼并整合的效果，而且以文化为精神纽带，实现经济一体化战略，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。否则重组有可能是简单的拼装，不仅达不到预期目的，甚至会损害原有企业的价值形象。因此烟草强势工业企业之间重组就更要关注文化整合。 ??? 强势企业重组的文化整合障碍 ??? 强势企业重组的文化整合具有有利条件：参与重组的各企业都有较好的企业文化，员工对企业文化的认可度比较高，员工的素质也比较好等，但文化冲突与其它经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到冲击。行业强势工业企业重组，更涉及到利益的再分配再调整。原有企业这些文化的产生和运转体现了本企业利益追求和目标。当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得尖锐。利益调整所涉及的范围是超广泛的，而企业文化也渗透到企业的各个方面，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。这些强势企业重组中显而易见的矛盾也将加剧文化整合的；中突。因此在两个强势企业的重组中，以利益为根源的冲击而导致的文化冲突必然形成文化整合的障碍。 ??? 1、“强势逻辑”的障碍 ???卷烟工业企业经过这几年的兼并重组，剩下的57家企业相对来说都是经过艰苦跋涉而发展起来的，具有一定的竞争能力和顾客群，都形成了良好的文化氛围，创造了自己优秀的企业文化。这些企业文化都是叫得响亮的，被实践证明是成功的文化。例如红塔集团的“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。宁波烟厂的“大红鹰——新时代的精神”，是宁烟人从血脉里涌动的激情与自信，把握根本、体贴万事，关爱人生，对崇高事业孜孜不断地追求和卓越的开拓创新的精神。这些企业文化使企业员工形成了共同的精神理念，产生了强烈的与企业共命运的文化归属感，成为推动企业不断发展的宝贵财富。但同时也要看到强势企业的文化对本企业以外的文化还具有封闭性、入侵性、排他性的特点。封闭性就是盲目的优越感和固定的思维模式；入侵性就是喜欢将自己认为是好的东西强加给别人；排他性就是对他人先入为主的排斥。这就是“强势逻辑”。 ??? 当两个或两个以上强势企业重组时，必然引起这种“强势逻辑”之间的冲突。“强势逻辑”如不加以消除就会使企业更多地倚重历史，迷恋历史的辉煌，而不专注于未来，企业就很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。同时“强势逻辑”冲突，放松了对竞争对手真正战略意图的客观分析，就会出现对形势判断和决策失误。当企业进一步发展，环境进一步变化，这种冲突的危害就更大。 ??? 2、从属文化的阻力 ??? 企业文化存在主流文化和从属文化两种形式，主流文化是以正式组织形式（如党团组织、车间班组、科室协会等）倡导的文化，它占据文化的主导地位。从属文化是以非正式组织的形式（如兴趣、爱好、感情、志同道合等为纽带结合成的松散群体）伴随主流文化自发发展形成的文化，它处于文化的从属地位。 ??? 在一个企业中，一般情况下从属文化和主流文化是一致的，而且起着对主流文化的补充作用，甚至对主流文化的创新起到促进作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓励的。但在企业重组后，主流文化因组织形式的变动会受到很大影响。但由于从属文化具有滞留性，不会在短时间里消