以华为为例告诉你HRBP 到底是 什 么.docVIP

官网： HYPERLINK 以华为为例告诉你HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。　　HRBP的核心是什么? 　　HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案 　　为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 　　而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 　　比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 　　经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 　　半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 　　HRBP工作内容——源自业务的需要 　　在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。 　　这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 　　为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 　　HRBP工作意义——为业务部门创造价值 　　BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 　　你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 　　所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP。 　　HRBP的定位 　　HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 　　其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 　　在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 　　有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 　　业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。 　　华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 　　在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 　　BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。 　　HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 　　HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。 　　BP定位是什么? 　　第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案;第二