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浅谈医院绩效分配与绩效管理 　　摘要：目的：医院要想全面提升可持续发展的运行效率、服务水平和核心能力。方法：建立一套科学、系统、客观、实用的绩效分配体系和绩效管理体系。结果：引导全院干部职工不断改进自己的服务行为，推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展，朝着可持续发展的方向迈进。 结论：提高了医院综合管理水平，提升了医院可持续发展。 　　关键词：公立医院 绩效分配体系 绩效管理体系 　　随着医疗事业的发展规模不断壮大，公立医院医疗体制改革的不断深化，医院要想全面提升可持续发展的运行效率、服务水平和核心能力，就必须建立一套科学、系统、客观、实用的绩效分配体系和绩效管理体系来引导全院干部职工不断改进自己的服务行为。 　　一、公立医院绩效分配和绩效管理体系改革背景 　　二0一一年绍兴市人力资源和社会保障局与绍兴市财政局联合印发《绍兴市直其他事业绩效工资实施办法》，公立医院新绩效分配改革拉开帷幕。本实施办法核定了其定编的正式职工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴费等部分构成；绩效工资实行总量控制，分为基础性绩效工资（主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素）和奖励性绩效工资（主要体现工作量和实现贡献等因素），所占的比重一般为按60%和40%分配。 　　二0一三年绍兴市卫生局结合部（省）三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法，推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展，朝着可持续发展的方向迈进。 　　二、建立一套科学的绩效分配体系和绩效管理体系面临诸多难题 　　难题一：形成科学、系统、完整的绩效管理体系难 　　公立医院绩效管理现状，绩效评价指标选择上过于随意，内容还不够全面，在评价的广度、深度上也都处于片面性，造成绩效管理目标不明确，考核结果没有得到有效应用。 　　难题二：绩效分配体系中奖励性绩效工资考核的临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难 　　公立医院绩效分配有其自身的特点，既要考虑作为国有事业单位的性质，又要参与激烈的医疗市场竞争；既要符合国家政策，又要激励医务人员的积极性和主动性；既要考虑技术含量、劳动强度，又要确保公平。 　　现有奖金分配制度的弊端 ，片面强调经济效益，不利于医疗服务质量的提高。以收支为导向的奖励性绩效工资分配制度使得科室为了提高奖金，不去努力开展新项目，医疗质量、服务质量的指标考核被弱化，影响医疗技术和服务质量的提高。如何把临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难。 　　难题三：绩效分配体系中科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难 　　在传统的全成本核算绩效分配方式下，成本控制效果不理想。变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中，其中，变动成本如卫生材料、低值易耗品消耗等，随着工作量、服务量的变化而变化，科室控制能力较强，而固定成本如医疗设备、人员工资等（一般占科室成本比例较大），不是科室通过主观努力能改变的，科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。如何把科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难。 　　难题四：绩效分配体系中行政后勤科室的绩效考核难 　　现有行政后勤科室一般按岗位进行分配，一刀切，在实际工作能力方面考虑不够，在工作绩效上也难考核，容易形成“大锅饭”现象，考核流于形式。 　　难题五：绩效分配体系和绩效管理体系两大体系有效融会贯通难 　　在实际操作上绩效分配体系和绩效管理体系两大体系一般都分别设置、个行其事，管理职能、结果应用上也不能有效融会贯通。绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上较少。 　　三、绩效分配体系和绩效管理体系思路 　　（一）明确医院的发展目标，建立科学、系统的绩效管理体系 　　公立医院发展的目标应该根据我国医药卫生体制改革的要求，必须坚持“以病人为中心”，以医疗质量为核心，不断满足人民群众日益增长的医疗需求，明确医院的发展战略目标，指导医院绩效管理。按二0一三年绍兴市卫生局结合部（省）三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法精神统一建立科学、完整的绩效管理体系，利于系统评价。管理贯穿于整个绩效过程，形成制度、评价、激励、沟通、反馈、改进的持续型管理体系。 　　（二）以工作量核算为基础业务科室量化指标体系 　　绩效分配体系中奖励性绩效工资考核以工作量核算为基础，医院最关键的考核对象是临床科室，是临床科室的医生与护士。考核临床科室医生与护士的工作量，围绕临床科室，围绕临床科室医生护士设定考核指标，是建立绩效考核体系的基础。临床科室以服务数量、服务质量、服务成本来考核。 运用平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）理念，构建院科二级绩效考核评价体系。