金星啤酒市场整合营销传播.docVIP

金星啤酒市场整合营销传播 　　整合营销传播（ IMC ）这一观点是在上世纪 80 年代中期由美国营销大师舒而茨提出和发展的。IMC 的核心思想是以整合企业内外部所有资源为手段，重组再造企业的生产行为与市场行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的，全面的，一致化营销。金星啤酒就是成功运用整合营销传播理论，充分发挥种种资源优势，并将其转化了营销资源，全面提高营销力，实现了在X市市场的成功运作。 　　X市是河南省经济发展较快的一个地级市，啤酒市场每年需求量在 10 万吨以上，市场潜力广阔。但多年来当地的 H 牌啤酒在 X 市有关部门的保护之下建立起了一道坚固的市场防线，控制了当地啤酒市场 85% 以上。许多外地啤酒品牌曾多次进攻 X 市市场，但产品不是以种种理由被当地职能部门检查，就是经销外地品牌的经销商受到来自各方面的骚扰，外地啤酒企业在当地做的门头广告,挂的宣传条幅也会经常被人破坏，甚至业务员的人身安全都受到威胁。金星啤酒也多次进入该市场，但均是无功而返，未能打开局面。 　　从2001年开始，随着金星啤酒全面整合河南啤酒市场战略的不断推进，如何攻下 X 市市场成为金星啤酒急需解决的问题。许多人认为进攻 X 市市场困难重重，风险极大，没有明确的思路和充足的信心。但经过总公司领导的认真调查和研究，认为进攻 X 市固然困难重重，但 X 市不拿下就会严重影响公司整体战略的推进，而且只要采取的措施得力，再硬的骨头也能啃得下。经过慎重的考虑在 2001 年初确定了开发 X 市市的战略，并认真地分析了市场形势和自身资源优势，制订了详细的操作方案。 　　经过对 X 市市场的多次调研分析，我们认识到开发 X 市存在以下困难： 　　1、X 市地方保护和地区封锁行为严重，市场秩序不规范； 　　2、H 啤酒在 X 市的市场占有率超过 85% ，而且网络健全，对市场有较强的控制力，消费者对品牌认知度较高； 　　3、金星啤酒在 X 市的市场占有率较小，消费者的认识度偏低； 　　4、经销外地啤酒的经销商经常受到各方面的骚扰，不敢或不愿经营外地啤酒品牌。 　　但经过分析，我们还看到自己存在许多方面的优势： 　　1、金星啤酒是年产量超过 60 万吨的河南省第一啤酒品牌，在 2001 年已经是钓鱼台国宴特供酒和河南名牌产品，在全省具有较高的品牌知名度， X 市消费者虽然很少消费到金星啤酒，但对金星啤酒这个品牌并不陌生。 　　2、H 牌啤酒只是一个年产量不超过 5 万吨的地方品牌，品牌形象和影响力都远不如金星啤酒。 　　3、H 牌啤酒质量与金星啤酒存在一定的差距，有比较才有差别，通过消费者的亲自感受，会逐渐接受金星啤酒。 　　4、金星集团有一支素质较高的营销队伍，不但能吃苦，而且具有较先进的营销理念和丰富的实践经验。 　　通过优劣两方面的权衡，我们认为只要找准市场的切入点，实施整合营销，充分发挥所有营销资源优势，知难而进，敢打敢拼，就一定能够开创 X 市工作的新局面。为此我们制订了以下整合营销传播策略： 科学地进行市场定位和产品定位。我们对 X 市啤酒市场进行了认真调查，由于 H 牌啤酒独控 X 市市场，多年来实行价格垄断，每瓶普通啤酒的零售价格普遍比其它地市贵 0.2 － 0.4 元，而且由于 X 市经济条件较好，消费者也能够接受这一价格。对 X 市啤酒消费者来说决定消费行为的最敏感因素不是价格而是质量，金星啤酒又具有明显的质量优势。为此我们认为要开发 X 市场，首先要赢得消费者的信任和忠诚，必须通过消费者亲自品评，分别哪种啤酒质量最好，最能够满足消费者的物质和精神需求。所以我们将获得钓鱼台国宾馆国宴特供酒的金星系列啤酒作为主打产品，而且在价格上同档次啤酒与 H 牌啤酒持平或稍高。如果价格低于 H 牌，不但会引进 H 牌降价，双方大打价格战，吃亏的肯定是金星啤酒（运输成本,人力成本等远高于 H 牌啤），且还会让消费者感到金星啤酒档次比 H 牌啤酒差，对金星啤酒认可度难以提高。 施渠道创新，建立直销模式。鉴于 H 啤酒对 X 市经销商的掌控，金星啤酒如果仍然以 企业――经销商――终端 的传统渠道模式开发 X 市市场，一定会与 H 啤酒在经销商资源上展开激烈的争夺。这无异于虎口夺食，金星啤酒不但会为此付出重大代价，而且也难以建立起稳固而强大的渠道体系。所以金星啤酒放弃了寻找经销商建立营销网络的想法，而是提出了绕开经销商直接开展直销业务，建立“企业――直销处――终端”的渠道模式。虽然这一模式市场投入较大，但对终端的控制力较强，开发一片市场，容易守住一片市场。我们立即在 X 市市区设立了直销处，决定先以市区作为突破口，等市区市场开发成功后，以此带动城乡市场。直销处在当地按有关规定办理了营业执照，按章主动纳税，受到设立地工商、税务部门的支持。