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职能部门如何为企业创造价值(2006-10-09 22:15:22) 分类：管理点滴 每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说，可分为生产作业或业务部门，职能服务部门和一些资源支持部门。职能服务部门本身并不直接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。但是，职能服务部门必须要为企业的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。 现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的时候也是很难调和的。彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。大家都振振有词于维护企业的利益，既如此，则何来分歧和矛盾？ 对于组织当中的业务部门和职能服务部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，则会上升到个人，甚至道德的高度。结果，企业政治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。组织当中的高层，则需要相当的精力去协调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到损害。 德鲁克在其皇皇巨著《管理》中，通过对于服务机构绩效的研究，从理性的角度解剖了真正的原因。值得组织当中的管理人员，尤其是在职能服务部门工作的管理人员反思。本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。 1、职能服务部门缺乏绩效的表现 组织当中，对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面： 一是效率方面。职能服务部门因为要面对不同的服务对象，同时因为不直接面对市场和客户的压力，所以提供服务的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨； 二是服务的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些游戏规则，就组织当中的业务活动要进行规范，甚至是约束。但是这种规定和制度，却常常因为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。 三是服务的态度方面，虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的‘收入’来自预算，而非‘内部客户’，所以，无形中，在职能服务部门内部会形成程度不同的官僚习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。 从职能服务部门的角度，尽管也程度不同地认识到自身存在的一些问题，但是常常将这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能服务部门的工作目标不清晰等情况。根据德鲁克（1974），这些理由都是不能站住脚的。他认为服务机构（企业当中的职能服务机构一样如此）不可能指望由‘超人’或者‘天才’来担当，‘如果我们不能很好地组织工作以便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作（德鲁克，1974：144）’。所以，德鲁克认为出现绩效低下的问题在于‘制度’而非‘人’。 关于职能服务部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有办法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。职能服务部门的目标可能是无形的，但是总是可以在大目标下进行分解，并具体细化。而且‘只有在确定了目标以后，才能为达到这些目标而分配资源、确定有限顺序和设定完工期限，并指定某些人员对其结果负责’（德鲁克，1974：145)。 举个例子，企业内部的人力资源部门，首先它应该回答‘我的业务是什么’以及‘我的业务应该是什么’的问题，如果答案是‘吸引、留住和发展优秀职员’是其业务，那么将这个目标应该分解到具体的hr工作当中，即分解到招聘、培训、薪酬、考核、雇佣关系等方面，而后再分别设定不同的细化的目标，进而分配资源，设定相应的责任人。过程当中，应该时刻询问：我现在的工作是和我的业务目标吻合吗？因为只有确认你所做的工作是‘正确’的，才能在‘效率’上去努力。职能服务部门是最可能迷失于具体的‘工作’和‘权力’的运用，而忘记自己的‘业务是什么’。所以，德鲁克（1974)才指出，对于服务机构来说，问题在于‘效果’而非‘效率’。 2、预算的误导 一个组织（企业）能够正常地运行，它必须要为外在的环境提供某种满足（德鲁克，1974)。正是这种满足才能使得其有收入，保证企业的各项经营管理活动的正常进行。对于业务部门来讲，收入直接来自于‘产品’或‘服务’的提供。但是，对于企业内部的职能服务部门来讲，其正常运行得以进行的‘收入’来自‘预算’。 这种‘收入’的来源方式的不同，直接导致了职能服务部门绩效偏离企业整体绩效。因为，职能服务部门如果要维持其在组织当中的地位（这往往也意味着要维持职能部门负责人的位置，而位置就意味着权力），就必须要力争能够获得充足的预算，而要获得充足的预算，就必须要去找到争取预算的理由，所以，许多似是而非的工作就产生了，职能服务部门沉陷于这种工作当中，忘记了自己真正的‘业务是什么’。 仍然以人力资源部举例，为了维持一定的预算，就必须要做大量的培训，培训的计划可谓详尽，培训的强度可谓不弱，但是，却往往忽视培训的效果，以及