第9章物流需求计划课件.ppt

产品项目 A (0层) 提前期 2周 项目 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 总需要量 10 15 预计到货量 现有数 0 0 0 0 0 0 0 0 －10 －10 －10 －25 净需要量 10 15 计划发出订货量 10 15 B (1层) 1周 总需要量 10 15 预计到货量 10 现有数 2 12 12 12 12 12 2 2 2 －13 净需要量 13 计划发出订货量 13 C（2层） 2周 总需要量 20 26 30 预计到货量 10 现有数 5 5 15 15 15 15 －5 －5 －31 －61 净需要量 5 26 30 计划发出订货量 5 26 30 （1）对于库存状态文件中数据分类 库存数据：预计到货量、现有数 需求数据：总需求量、净需求量、计划发出订 货量 (2) MRP处理的关键是找出上层（父项）和下层元件之间的联系，从而计算各元件的需求量和时间 （3）在考虑安全库存的条件下 一般可使计划发出订货量等于净需求量，但发出订货的时间要提前一段时间，当考虑有一定订货批量或生产批量限制时，计划发出订货量可大于或等于净需求量 MRP处理过程小结 生产与运作管理 （1）安全库存 是为了应付不确定性 相关性需求中不确定性的表现：不合格品、外购件交货延迟、设备故障等 “零库存”的进一步理解：在保证生产系统正常运作的前提下，库存最低化 （2）提前期 MRP的提前期：零件的加工周期和产品装配周期 提前期的构成 排队 时间 运行 时间 调整准备 时间 等待运输 时间 检查 时间 运输 时间 MRP中的提前期 五.应用MRP系统需要考虑的问题 生产与运作管理 （3）批量 生产与运作管理 六、MRP的输出信息 ⑴ 自制件投入出产计划； ⑵ 原材料需求计划 ⑶ 互转件计划； ⑷ 库存状态记录 ⑸ 工艺装备机器设备需求计划 ⑹ 计划将要发出的订货 ⑺ 已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等 ⑻ 零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计 ⑼ 对生产及库存费用进行预算的报告。 ⑽ 交货期模拟报告 ⑾ 优先权计划 生产与运作管理 第三节 MRPⅡ 一、从MRP到MRPⅡ MRP的局限性：未考虑生产能力约束 闭环MRP： 将MRP与能力需求计划（CRP）一起形成的计划管理闭环系统。 生产与运作管理 闭环MRP逻辑流程图 MPS 库存记录 MRP 物料清单 CRP 可行？ 执行MRP 执行CRP 是 否 能力需求计划 CRP 闭环的MRP成为一个完整的生产计划与控制系统 LOGO * 生产与运作管理 Production and Operations Management 传统手工管理难以解决的问题 ? 任务吃不了， 能力吃不饱 ? 生产不均衡， 物流不通畅 ? 加班又突击， 质量不稳定 ? 短缺不配套， 交货不按期 ? 生产周期长， 生产效率低 ? 库存数量大， 资金缺又紧 ? 成本失控制， 盈亏道不明 ? 信息不共享， 数据不统一 ? 管理不规范， 责任难分清 ? 市场摸不准， 决策少依据 ? 环境变化快， 应付急又疲 MRP 战略管理 文化管理 项目及网络计划 产品RD 生产系统选址和布置 BPR JIT、OPT等先进生产方式 质量管理 设备管理 库存管理 市场分析 需求预测 订单 生产计划 生产作业计划 生产控制 一 MRP的产生与发展 物料：原材料、在制品、外购件及产品 现代产品的复杂性 第一节 MRP原理 。 生产与运作管理 订货点法的假设（局限性） 这些假设主要有： ①对各种物料的需求是相对独立的； ②物料需求是连续发生的； ③提前期是已知的、固定的； ④库存消耗之后，应重新填满； ⑤“何时订货”是一个大问题。 订货点法这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷 为了解决如何才能在规定的时间、规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料的问题，MRP便应运而生了。 MRP (Material Requirements Planning) 是60年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统 1、基本思想：围绕物料的转化组织制造资源， 实现按需要准时生产，在向客户 提供良好的服务前提下，最大降