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伯特咨询 目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer 本次课程目标 澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。 课前调查状况 贵公司员工对绩效考核的认知 对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制” 可能存在的问题 对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想 Part 1 为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点 问题讨论1 请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？ 必须澄清的三个概念 绩效考核 绩效管理 绩效发展 为什么需要绩效管理 绩效管理的定义 绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。 绩效管理的目的 行政性目的： 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。 绩效管理的目的 发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。 绩效管理对员工的助益 知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准 绩效管理对主管的助益 指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估 有效的绩效管理体系 它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。 主管在绩效管理上的责任 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。 人力资源部的责任 制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。 员工的责任 与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。 绩效管理的主要精神 注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通 绩效管理共同的难点 公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡 Part 2 绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程 绩效评估制度的演变 绩效管理系统 绩效管理 绩效管理相关作业 绩效管理的过程 期待结果 期待行为 行动计划 Part 3 目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标 问题讨论2 贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。 打保龄球的乐趣？ ？ 目标设定方式 高阶主管 目标设定过程 目标的种类-1 业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。 能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的