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二、 战略控制的基本任务 1、战略控制的目的 2、战略控制的基本任务 3、战略控制的特点、方式和原则 主讲教师 霍春辉 博士 * 三、战略控制模型 （一）、战略过程控制模型 （二）、战略业绩控制模型 （三）、战略行为控制模型 （四）、西蒙斯战略控制系统模型 主讲教师 霍春辉 博士 * 主讲教师 霍春辉 博士 * 确定评估内容 建立评估标准 国际水平 衡量实际业绩 评价工作业绩是否与标准相符 不采取纠正行动 纠正战略偏差 比较 主讲教师 霍春辉 博士 * 基本变量 预期 目标 当前 情况 偏差 分析 成本控制，行政费用在生产成本中的比例 15% 72% 3% 在缩减行政开支方面是否力度过大 为顾客服务，安装天数服务人员与销售人员之比 3.2 2.7 2.7 2.1 0.5 -0.6 进步是否能维持 退步的原因 产品质量，退货率 优质品率 2.0% 99% 3% 97% -1% -2% 问题原因是什么 有何改进办法 市场：月销售额 1.0 150 40 有较大提高但是否会出现质应系统 竞争能力：引入新产品 3 6 3 是否预算估低了 战 略 执 行 报 告 产业竞争结构分析 主讲教师 霍春辉 博士 * 现有竞争者 潜在进入者 买方讨价还价能力 卖方讨价还价能力 替代产品 五中竞争力模型的修正—安德鲁.斯.格鲁夫 主要思想:格鲁夫提出第六种竞争力互补品生产者. 主讲教师 霍春辉 博士 * 潜在进入者 业内厂商 替代品 A 供应者 潜在进入者 互补品厂商 替代品 B 购买者 购买者 供应者 生命周期图（产业） 主讲教师 霍春辉 博士 * 销售 增长 比率 时间 初创期 成长期 成熟期 衰退期 企业名称 企业使命 万科 建筑无限生活，成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业 。 中海外 与时俱进，开拓创新，预见性地满足客户的现实与潜在需求，致力成为中国房地产行业的创新者和领先者。 保利 致力于将集团打造成为在各主业领域具有行业领导地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国企业集团。 绿地 打造满意工程、营造美好生活，努力为集团冲击世界500强作贡献 。 绿城 为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富 。 主讲教师 霍春辉 博士 * 战略目标 万科 做持续的“领跑者”。 中海外 打造百年长青基业 。 保利 进一步完善全国化布局，做大做强现有区域，积极拓展发展潜力突出的二三线城市，逐步发展养老地产与旅游地产。 绿地 跻身全球500强，培育绿地常青树 。 绿城 做国内最具价值的房地产企业。 主讲教师 霍春辉 博士 * 战略模式 万科 （1）品牌战略（2）集中化战略 （3）核心战略：“效率和客户”。 中海外 （1）国际化经营战略（2）横向一体化发展战略 （3）坚持规模化、专业化、品牌化的发展策略。 保利 品牌发展战略 绿地 多角化经营战略 绿城 精品战略 主讲教师 霍春辉 博士 * 企业名称 企业使命 上海通用 发展绿色产品、打造绿色体系、承揽绿色责任 上海大众 致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。 一汽大众 打造中国最优秀的汽车合资企业 北京现代 为中国人民的幸福生活创造一片美好的蓝天 东风日产 共创价值、共谋福祉 主讲教师 霍春辉 博士 * 企业名称 战略目标 上海通用 面向未来、国内领先、国际上有竞争力的汽车公司 上海大众 明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。 继续保持销量和市场份额进一步提升；进一步加强私人市场的竞争力；继续提升我们的销量和占有率、提升上海大众的用户满意度以及提升企业综合竞争实力。 通过对VW与SKODA两大品牌的不同的内涵来塑造品牌差异，全面覆盖细分人群。 一汽大众 盈利能力强；科技领先价值典范；销售增长至60万辆；企业人才文化战略 北京现代 世界一流汽车公司、能得到回报的企业、赢得世界信赖的企业 。 东风日产 推进自主品牌的设计研发、渠道建设；扩展华东市场；提升东风日产渠道网络的可持续发展能力。 主讲教师 霍春辉 博士 * 企业名称 战略模式 上海通用 绿色能源战略、多品牌战略 上海大众 南方战略、 卓越企业形象 “赢创！2012”企业战略 、 双品牌战略 一汽大众 多品牌战略（捷达、宝来、高尔夫、迈腾、速腾） “一个中心、六个支撑点