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集团企业资金管理信息化建设思路 　　近几年，由于受到全球经济复苏乏力和国内经济“新常态”的双重影响，传统行业企业普遍陷入经营困难、产能过剩的状况。在资金管理方面，由于外部融资环境日趋恶化，以往单纯依靠融资推动的“外延式”增长方式逐渐失去动能，企业普遍开始寻求内部“造血”功能强化，向依靠结构优化的“内涵式”增长方式转变。盘活存量资金、优化资产结构、提升资本效率成为企业资金管理的主要方向。 　　随着ERP概念在国内的生根发芽，在资金管理领域，以IBM、九恒星为代表的一大批国内外管理咨询机构和软件商，提出了许多具有前瞻性的管理理念和落地方式，从资金预算、现金管理、票据管理、外汇管理、投资管理、风险管理等各个层面，构筑了完整的系统化解决方案，具有很强的理论性和指导性。但是经过多方调研，笔者发现，企业实际效果却不尽如人意，究其原因，主要有两个方面：一是根植于系统设计理念中的东西方管理差异，导致系统集成化的功能优势不能充分发挥；二是项目建设过程中对管理现状、成因及变革意义认识不够，导致系统建设偏离度过大，甚至于出现系统建设游离于管理实际之外的情况。因此，科学的系统建设方法论对于企业信息化建设意义重大。 　　信息化不是一蹴而就的，纯粹的“拿来主义”并不可取，企业信息化必须要走一条具有现实性、具有前瞻性的实践之路。资金管理系统前端连着业务系统，后端连着账务系统，上端承接管控职能，下端支撑运营职能，横向涉及资金流的全周期、多形态，纵向涉及管理部门多层级、多职能，全局性特征极为明显，系统建设复杂度高、难度大。因此，科学的系统建设方法论，必须要抓住主要矛盾，全局部署，局部突破，重点包括管理现状分析与目标确定、管控模式设计与策略选择、系统选型及实施、信息化体系建设四个方面。 　　一、管理现状分析与目标确定 　　国内企业在资金管理信息化领域已历时十余年的发展，大体经历了三次规模化的系统建设高潮，主要分为三个阶段：2000年前后以结算信息化为特征的第一阶段；2006年前后以资金集中管理为特征的第二阶段；2012年后以金融协同发展为特征的第三阶段。当前，国内大部分企业普遍处于第二阶段，即以内部结算中心或财务公司为平台，通过信息化手段，加强内部资金集中，防范金融风险，降低资金成本。 　　（一）企业当前资金管理普遍存在的三个层面问题 　　1.操作层面，资金结算工作信息化程度低，操作繁琐 　　企业内部资金上收下拨、对外付款等现金业务主要通过商业银行网银系统进行，手工登记业务台账，手工开展银企对账，手工编制会计凭证，无法实现收付款业务结算与ERP核算系统的信息交互。 　　2.信息层面，资金信息分布碎片化、不集中，难以统计 　　由于缺乏统一的结算操作平台，下属企业结算单据、头寸数据、预算占用、资金计划、融资状况等信息均单独管理，信息分散，各级管理部门无法实时准确监控资金状况，信息滞后，难以为管理决策提供有效支持。 　　3.管理层面，资金管控力度有限，资金集中度低 　　由于缺乏统一的资金管理平台，资金预算控制能力有限、时间滞后，加大了资金链风险管控的难度，操作风险、外汇风险频发，管控效果不理想。企业内部资金流转效率低下，“存贷双高”问题突出。 　　（二）资金管理信息化建设，应坚持“问题导向”的原则，重点围绕三个目标展开 　　1.实现便捷统一的结算集中 　　日常结算工作是资金管理工作的基础，资金管理系统通过建立集中统一的账户体系、应用模块、银企直连等功能，实现集成化的现金管理、票证开立、结售汇、进出口结算等业务操作，构建业务系统、结算系统、银行系统、账务系统四级联动的全流程操作平台，提升资金结算工作的规范性和效率。 　　2.实现实时准确的信息集中 　　在一体化的结算系统基础上，实现包括融资信息、银行信息、结算信息、头寸信息、预算信息在内的信息流与资金流、审批流的实时流转交互，为各级管理部门的资金监控、统计分析提供重要的信息化手段。 　　3.实现专业高效的管理集中 　　以全面准确的资金信息流为基础，以账户体系为手段，通过系统的预算控制、资金计划、资金归集，融资管理等功能，强化风险控制，降低财务成本，提高存量资金流转效率。 　　二、管控模式设计与策略选择 　　（一）资金管控模式 　　资金管控模式是集团战略管控的重要组成部分，主要包括以下三个方面： 　　1.职能定位与制度建设 　　集团企业资金管控涉及众多职能单元，包括集团总部、财务公司（或结算中心）、各级下属企业，明确集团公司资金管控的原则和各级职能单元的功能定位是管控模式设计的首要问题。 　　制度体系是信息化开展的重要依据，回答了集团管控中“管什么，怎么管，谁来管”三个根本问题，也是信息化工作开展的“出师之名”，信息化项目要始终坚持“制度先行”的原则，形成包括办法、细则和