可变工资管理层薪酬.pptVIP

可变工资与管理层薪酬 学习目标 通过本章的学习，你应该能够： *了解可变工资含义并分析三种成功的激励方案的指标 *讨论三种个人激励方案 *解析销售人员获得报酬的三种典型方式 *分析当采用“团队可变工资计划”时需要明确的注要因素 *讨论利益或利润共享及员工持股计划成为现今企业激 励机制的原因 *分析管理层薪酬组成部分并讨论其公平性 可变工资：绩效激励 可变工资 可变工资是对个人、团体和组织工作业绩的补偿 基本假设： 有些工作队组织的成功更重要 部分员工业绩突出 业绩突出的员工应当获得更多奖励 部分员工的全部报酬的一部分应该根据绩效确定 建立成功的绩效考核计划 实行可变工资和激励计划的原因： 将个人绩效于公司目标联系起来 改善组织化结果及物质奖励员工的贡献 通过员工的不同水平的表现奖励员工 实现人力资源管理的目标，例如保留员工，减少 员工流失率，认知培训，奖励安全生产及出勤 有效的激励计划 可变工资计划的度量 可变工资计划的成败 成功的激励计划需要： 计划清晰易懂、有效传达 绩效可衡量 随时更新与组织目标保持一致 工资与绩效相连并真正的按绩效付薪 将激励的可变工资与基本工资明确区分 可变工资的种类 计件制 简单计件制 工资是单件产品的报酬和生产数量的乘积 差别计件制 员工产量在一定标准内支付统一的单位报酬，而对超出标准的则每单位支付较高的报酬 个人奖励：奖金 奖金 不包括在基本工资内的一次性支付 “点”奖金 一种特殊的奖金形式，它可以在任何时间奖励 特殊的激励制度 奖励 现金或物品作为激励的方式 认可奖 对个人表现或员工对公司目标区域顾客服务的认可 服务奖 奖励在组织长期工作的员工 特殊激励制度的目标 销售人员的薪酬类型 固定工资 只支付基本工资没有激励 佣金 直接佣金 销售人员得到销售额一定的百分比 这种制度是销售人员可以采取预先支取制 工资+佣金或奖励 将工资的稳定性和佣金的业绩奖金有机结合 销售激励的不同标准 建立团队可变薪酬的原因 团队激励 团队激励（续） 奖励发放 每个队员获得同等奖励 每个队员奖励不同 团队激励的问题 奖金的平均发放可能对于工作努力，能力出色，所 做工作难度大的员工来说不公平 团队成员可能不愿共享激励 许多员工仍希望根据个人业绩决定报酬 成功团队激励机制条件 团队激励的类型 团队奖金 团队奖金计划会以团队的产量、成本的节省、的提升、为标准给予所有成员相同的奖励 所得分享（团队分享/目标分享） 指雇主与员工通过提高自有努力分享超出预期的那部分产出 改进共享方案 斯坎伦方案 组织激励 利润分享 将组织利润的一部分给员工 主要目的： 提高生产率和组织表现 招募或留住员工 提高产品/服务质量 鼓舞员工士气 缺陷： 财务信息的泄漏 利润每年变化 利润的分享与员工的努力没有很强的联系 利润分配制度的架构选择 员工持股计划 股票期权 是指允许员工在以后某个时间以事先确定的价格 买一定数量的股票 如果股票市场的价格高于交换价格，员工可以转让或出售股权赚取利润。但如果股票市场价格低于交换价格，那么股权是不值钱的 员工持股计划 员工持股计划（ESOP) 是指给予公司员工一定比例股份所有权的制度 优点： 企业因实施ESOP而获得的所得税优惠 员工因在公司的主人翁地位受到激励 缺点： 员工养老金价值取决于企业将来的业绩表现 采用ESOP作为排除非善意的接管企业的工具 管理层薪酬构成 管理层薪酬 管理层薪酬合理性 是否还会有其他公司要聘请此人？ 该管理层薪酬方案和业内公司相比如何？ 管理层薪酬与其他员工的薪酬一致吗？ 投资者愿意为该管理者的工作表现支付多少钱？ 对管理层薪酬的评论 ROBERT L. MATHIS JOHN H. JACKSON Figure 13–3 个人 计件 奖金 特殊奖励 （旅游、物品） 销售提成 团队 团队表现 收益分享/目标分享 品质改进 成本降低 组织 利润分享 员工持股计划 管理人员优先认股权 递延补偿 个人激励 个人绩效识别 强调个性化的组织工作 独立工作 个人间的竞