战略部署-精选版.pptVIP

保龄球表：计划结果表 根据重要 性的高低 顺序输入 改善指标 在需要改进的总指标的基础上计划每个月的 指标。计划上没有完成的行动用红色标注。 2008 年实际 – 在这里输入2008年的实 际数据（它可以是当年的平均数据，也 可以是12月依靠测算得来的数据）JOP – 您开始追求指标的起跳点YTD ACT – 每月更新这个空格 （在右边的每月的空格里重复） * 实例：需要改善的指标 品质 交货 成本 创新 到6月30日之前，将PPM 改善比例由50% 提高到 75% 9月30日之前将订货至交货的 平均时间由20天缩短为10天 到10月31日之前实现 节约成本100万美元 到第3季度，经核准的销售额 从X美元升至Y美元 * 需要改善的指标的清单 它实施跟踪直至完成优先改善的全过程吗？ 它至少可以分成月度进展增量吗？ 它超过了预算指标吗？ 它跟踪了实现年度目标的过程吗？ 它反映出优先改善是否对年度目标产生影响这一情况了吗？ 它是对效果进行量度，而不是对行动方案的重要事件进行量度吗？ 它易于计算和沟通吗？ 它体现了简单的逻辑吗？ * 分成若干小组，然后: 为您的组织确定一个需要改善的指标 或者 对照上一页列出的清单，对你们当前需要改善的指标进行评估 对变化情况进行汇集、评估并提出建议，各小组提供反馈信息 停下来，提出需要改善的指标 * 辨明资源 关键思考程序 步骤 1 : 什么 思考突破 步骤 3 : 怎样 辨明关键驱动程序 步骤 4 : 多少/何时 决定方法和路径 步骤 5 : 谁 辨明关键的资源与部署 步骤 2 :多远 年度突破 * 确定部署重点所需的关键资源 确定最大程度或最有可能影响优先改善及改善指标的资源 最多的或最易获得的资源未必拥有最大的影响力 40% 20% 20% 辨明关键资源和部署 对于优先改善 的相对影响 当前资源 分配情况 资源A 团队B 资源C 资源D 团队 E 100% 0% 0% 100% 3% 17% * 确定部署重点所需的关键资源 通常每个优先改进项，要有一个主要资源，多功能团队做为次要资源 主要资源：是组长，负责实施优先改进项目，确保建立了可维持的流程，结果是可以达到的。 多功能团队：是组员，接受组长的工作安排，并达到目标。 * 唐纳 萨姆 管理/财务 JR 比尔 工程 南希 苏 MFG 吉姆 玛丽 销售 马克 鲍伯 营销 优先改进2 优先改进1 功能 A团队 B团队 团队领导 优先改善1 团队 A 优先改善 2 团队 B 成立多功能团队 当各种功能具有相似的相对影响时，成立一个多功能团队： * 最高层战略部署矩阵 Top Level Improvement Priorities 怎样 Annual Breakthrough Objectives 多远 3-5 Year Breakthrough Objectives 什么 Targets to Improve 多少 资源 主要职责 次要职责 谁 所有条目 据其重要 性依次由 中心发出 * 完成最高层战略部署矩阵图 年度突破性目标 需要改善的指标 未来3至5年的突破性目标 最高层优先改善 5- 谁 4- 多少 使用圆点来标示指标与资源和优先改善之间的关系 3-怎样 使用圆点来标示优先改善和年度目标之间的关系 2- 多远 1- 什么 注：在资源上标注实心圆点才表示向下一层次部署 在一页纸上画出你们公司的全景图! 资 源 主要职责 次要职责 使用圆点来标示年度目标和未来3至5年的突破性目标之间的关系 * 矩阵图的联接 未来3至5年 的突破 需要改善 的指标 年度的 突破性 目标 圆点表明由 指标反时针向后与 突破的联接 最高层优先改善 * 分成若干小组，然后: 为最高层优先改善分配主要和次要资源 或者 对照清单，对你的主要与次要资源进行评估 .对变化情况进行收集、评估并提出建议，向各小组提供反馈信息 停下来，确定主要和次要资源 * 只要在某一资源上标注了一个实心圆点，该资源将获得更低一级的矩阵图或者一项行动方案（这项目标要分解） 空心圆表示辅助性资源。除非在另一个矩阵图上用实心圆点标注，空心圆不会获得更低一级的矩阵图或行动方案。 圆点被用作健康检查 最高层 – 公司 第二层 – 工厂 对于矩阵图需要牢记的几点 * 停下来，制定最高层战略部署矩阵 为了获得第一次战略部署经验: 分成若干个小组，为您的组织制定最高层矩